第二章 人力资源规划201402.pptVIP

课程安排 第二章 人力资源规划 联想国际化战略推动中的组织战略与人力资源战略 新联想的国际化战略历程和HR实施 第一个问题：什么是HRP 第二个问题：HRP包含哪些内容？ 第三个问题：HRP是如何制定出来的？ 第四个问题：HRP中的方法 HR需求预测方法 练习：预测对安装工的人力资源需求 HR供给预测方法 联邦快递公司的问题 管理人员接替图法 马尔科夫转移矩阵法 供不应求的应对措施 供大于求的应对措施 结构失衡的应对措施 管理故事:千里马的悲剧 一个农场主买了一匹千里马，回到家中发现实在没有什么大事需要千里马去完成，便把马养在那里。时间长了，家里人开始埋怨农场主，说他好草好料养了一匹没用的马。农场主也觉得大家说得有道理，便决定给千里马安排工作。可农场里除了耕田、拉车、拉磨外，根本没有其它工作可以用到马，于是农场主决定用千里马去耕田。 ??? 千里马驰骋惯了，一到田里便开始奔跑，把扶犁的农人拉着摔了好几个跟头。农场主又用千里马去拉车，可千里马跑得太快，很快就把车轮子拉掉了。农场主没有办法，就把千里马送到了磨坊，让它和一头驴子一起拉磨。开始千里马总是走得太快，驴子根本就跟不上，农场主就让伙计们用鞭子抽打千里马。只要千里马走得稍快了一点，伙计的鞭子就落到了千里马身上。慢慢地，千里马适应了拉磨，和那头驴子配合得非常默契了。??? ??? 农场主看到千里马终于派上了用场，很高兴。可不久他又觉得千里马既然干着和驴子相同的活儿，就要享受与驴子同样的待遇。于是千里马好草耗料的特殊待遇没有了，每天吃着和驴子同样的草料。千里马越来越温顺了，拉磨时也不再高昂着头了。 ??? 有一天，农场主不慎被猎人布置的打狼的夹子夹住了一条腿，当地的医生说农场主伤势很重，需要立即送到城里救治。农场主当即想起了那匹千里马，他让家人从磨坊里拉出那匹千里马，由医生护送自己去城里救治。 ??? 千里马终于又有了驰骋的机会，一上路便开始奔跑，可没跑出多远，千里马就因为体力不支而放慢了速度，最后索性在原地转起圈来。等医生回去找了别的马把农场主送到城里，因为延误了治疗，农场主的那条腿只能被截掉了。从城里治疗回来的农场主做的第一件事情就是宰掉了那匹千里马，把它下了汤锅。 主观决策不科学 人力资源规划和职位分析是决策的依据。 合适的就是人才 新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？” ? 任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？” 人才需要培养 千里马之所以沦为和驴子一样的牲畜，调教和草料起了很大的作用。 华为官网上的高管照片 3.轮值CEO怎么决策？ CEO主要有两项责任，第一是为财务业绩负责，第二是负责处理紧急事件和化解危机。 其他7名高管作为一个团队共同决策，比如提升高层管理人员或调整薪酬结构。 任期结束的轮值CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。 4. 为什么要采用这种制度？ 1998年定稿的《华为基本法》第53条中写明 “决策的原则是，从贤不从众” 对国内光传输市场的预测，高层集体与任正非产生了重大分歧。 在讨论华为是否进入小灵通市场时，几乎所有高管都建议以委托代工方式快速介入，但提案却屡次被任正非否决。 2002年，华为出现了历史上第一次负增长 。 面临从个人决策到集体决策的转变 5.轮值CEO的好处和坏处？ 6.轮值CEO是长久之计吗？ 南方公司有三类管理人员：一般管理人员，中层管理人员和高层管理人员。已知2009年初，三类人员分别是140人、100人、60人。 假设三类人员每年的流动情况为： 一般管理人员有60%留下，30%成为中层管理人员，10%离职；中层管理人员有40%留下，30%成为高层管理人员，30%离职；高层管理人员有60%留下，其余离职。 假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层、高层管理人员。 求今后3年这三类人员供给情况。 0 0.111 0.222 0.667 补充率 45 60 100 140 0.4 0.6 0 0 高层 0.3 0.3 0.4 0 中层 0.1 0 0.3 0.6 基层 离职 高层 中层 基层 第一年 0/0 0.111/5 0.222/10 0.667/30 补充率 45 60 100 140 0.4/24 0.6/36 0/0 0/0 高层 0.3/30 0.3/30 0.4/40 0/0 中层 0.1/14 0/0 0.3/42 0