基于KPI(关键绩效指标)的绩效考核.pptVIP

案例分析：某公司KPI考核的遇到的问题 某家店公司的销售副总最近很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他们公司大批量购买公司的新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市。但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段。如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单，如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下滑，而且新的生产线投资野火遭受很大损失。现在是4月中旬，他已告知第一批新产品无法在交货期签发货。 而此时，该公司的生产副总却很高兴，因为眼看着今年已过了将近一半，他的三项指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门绩效指标的完成，因此他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他的分内工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。 * 财务兼行政副总的日子也不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反心定期限的客户取消任何放款条件。其实他也知道，这种办法对销售不利，但销售不是他考虑的问题。他所关心的是为公司尽快收回应收账款，减少利息成本。 这是某公司在实施KPI绩效考评体系后出现的情况，每一个副总的考评指标仅与他自己的部门职责相关，如果仅考评单个部门，似乎合情合理。但从公司的战略发展考虑，却是一场灾难，公司正处于巨额亏损的边缘。各位副总的目标相互之间存在严重的失衡，严重阻碍了公司目标的实现 思考：如果解决该公司的KPI绩效管理碰到的问题？ * 主要内容 第一节 KPI的起源 第二节 KPI的核心思想 第三节 KPI的设计原则 第四节 KPI体系的构建 第五节 KPI实施过程中的问题 * 第五节 KPI实施过程中的问题 应用中注意 1.不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部门的KPI指标应有不同的特点和着重点 2.KPI指标与绩效目标的衡量 3.可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作 4.激励指标与控制指标相结合 5.指标设定相对固化 6.沟通贯穿始终 * 效益类（%） 运营类（%） 组织类（%） 工作目标类（%） 公司总裁 70 20 10 研发负责人 10 50 10 30 销售人员 60 10 10 20 某公司KPI示例 * 企业实施KPI考核的对策思考 1.必须制定清晰明确的战略目标，并进行有效的分解 2.必须以优化流程和组织结构，培育KPI的企业文化为前提 3.通过考核，建立良性考评关系 4.重视KPI 的创新 * 三.构建KPI体系的程序 1. 确定工作产出 2. 建立评估指标 3. 设定评估标准 4. 审核关键绩效指标 * 1.确定工作产出 主要是界定个体或团队工作结果是什么，工作产出是设定关键绩效指标的基础 工作产出可以是一种有形产品，也可以是某种结果的状态（思考，对于一名客服部的经理来说，工作产出是什么？） 以客户为导向来设定工作产出，包括外部客户和内部客户 设定产出需回答的问题—— 被考核者面对的组织内部和外部客户有哪些？ 被考核者需要向这些客户提供什么？ 组织内外客户所需要的得到的产品或服务是什么样的？ 这些工作产出在被考核者的工作中各占多大比重？ * 1.确定工作产出（续） (1)确定工作产出的基本原则 增值产出原则 客户导向原则 结果优先原则 设定权重原则 根据产出在组织目标中的相对重要性，而非花费时间的多少来设定权重 * （2）.绘制客户关系图，明确工作产出 经理 业务人员 财务部 秘书 *起草日常信件、通知等 *录入、打印文件 *收发传真、信件 *接待来客 *差旅安排 *会议后勤 *其他日常任务 *财务所需数据相应票据 秘书的客户关系示图 思考：这些工作产出分别可以用哪些指标来评价？ 1.确定工作产出（续） * *销售额 *利润 *促销方案 *供货 *产品与价格信息 *促销活动与促销品 *特殊问题解答与解决方案 *礼品设计方案 *礼品需求量 *礼品 *贺卡 *销售数据 *相关票据 专卖店 最终客户 营销部经理 圣诞节礼 品小组 财务部 生产厂 圣诞节礼品小组的客户关系示图 1.确定工作产出（续） * 2. 设定评估指标 基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法 关键绩效指标的类型 关键绩效指标的质量测试 关键绩效指标的有效性测试 确定关键绩效指标的权重 * 基于关键成功因素的关键绩效指标体系构建方法 企业级关键绩效指标通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的； 部门级关键绩效指标的确定根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的； 个人关键绩效指标的确定根据部门级关键绩效指标确定的; 1.企业级