第7章 使用总结.ppt

第7章 Project 2007使用总结 7.1 概述 Project的基本内容已在前六章作了详细讲述。 没有并入前六章，但又有必要讲述的内容在本章介绍。这些内容之间一般没有太大的内在联系，只是作为前六章知识的补充。 在Project中，前期是预算工期做计划，实施过程中，是输入实际工期。Project只是作为一个工具帮助记录和计算数据，数据来源取决于用户。 用户如何确定和使用数据，涉及到很多方面。 当估计一个任务工期的时候，往往有很多制约工期的因素，使我们很难给出一个确定的值。项目管理中常用一种经典的技术，叫计划评审技术PERT，来估计任务工期。 PERT使用预期工期、乐观工期和悲观工期三个值进行加权平均得到任务工期。与其相关的还有：乐观开始时间、乐观完成时间、悲观开始时间、悲观完成时间、预期开始时间、预期完成时间等。 7.2 项目时间管理与PERT分析 Project中的PERT分析工具使用： ① 在甘特图中建立和输入任务列表（预期工期、乐观工期和悲观工期）； ② 选择【视图】→【工具栏】 → 【 PERT分析】，工具栏中出现PERT分析工具图标； ③ 单击PERT分析工具图标“乐观甘特图”，在“乐观工期”列依次输入各项任务的乐观工期； ④ 单击PERT分析工具图标“预期甘特图”，在“预期工期”列依次输入各项任务的预期工期； ⑤ 单击PERT分析工具图标“悲观甘特图”，在“悲观工期”列依次输入各项任务的悲观工期； ⑥ 单击PERT分析工具图标“计算PERT”，弹出“PERT分析”对话框，提示重新计算工期，单击【确定】，完成计算，工期列被新数据填充； 上述操作可以在一个窗口完成：单击PERT分析工具图标“PERT项工作表”，会同时显示三个工期列，在其中依次输入各项任务的三个工期值，再进行计算。 PERT分析根据预期工期、乐观工期和悲观工期加权平均计算工期值，其公式为： 工期=（乐观工期×1+预期工期×4+悲观工期×1)/6 其中的1、4、1就是默认的权重。要修改权重，单击PERT分析工具图标“设置PERT权重”后，可以改变这三个权重值，但它们的总和必须是6。 PERT分析只是一种估计任务工期的工具，其计算出的值会出现小数，主要作为参考借鉴用，最终需要人来做出决定。 对于一个比较大的项目，通常会将其分解为多个小项目，以主、子项目的形式进行管理。上级部门从宏观上对项目进行整体管理和协调，子项目由下属各部门分别负责，分工合作，共同完成。 在Project中的摘要任务就可以实现这种主、子项目的管理，它可以将一个子项目作为一个摘要任务插入主项目中。这样一来，子项目中的各项信息必然反映到主项目中，在主项目中对子项目的调整和更改也必然反映到子项目的文件里。利用Project的这个功能，可以管理由多个项目文件构成的大型项目。 7.3 多项目管理 7.3.1 大型项目管理 具体方法是： ① 先独立构建主、子项目，保存文件； ② 打开主项目，在任务栏的空白处单击， 选择【插入】→【项目】命令，在“插入项目”对话框中，指定子项目文件名及其路径，再单击“插入”； ③ 子项目成为主项目的一个摘要任务，并在标记列显示一个图标，表示这是一个嵌入项目。摘要任务前有“+”号，点击展开可以看到整个子项目任务内容。 ④ 再拖动鼠标将子项目摘要任务与主项目中的其它任务进行链接。 以后的操作与其它任务一样对待。不同点是：双击打开子项目摘要任务的“插入项目信息”对话框，其中的“高级”选项卡与其它摘要任务有所不同，会显示出所链接的项目文件及其位置，同时默认设置“链接到项目”复选框选中，“只读”复选框不选。不能改此设置，否则与一般摘要任务一样了。 可以按以下步骤进行大型项目的管理： ① 项目总经理建立初步项目计划，其中只需要包括几项重要的子任务； ② 各个子项目负责人根据初步计划中分配的任务内容制定各自的详细实施计划，提交给项目总经理； ③ 项目总经理用子项目负责人提供的详细计划替换初步计划中的任务（删除原任务，再插入子项目），得到项目的完整计划； ④ 项目总经理再与子项目负责人从整体配合的角度进行一次协调，修订子计划，确定最终计划。 对于一个企业，往往会同时承担多个项目，这些项目之间的直接联系不是很紧密，但有一定关联，需要将它们合在一起进行统一管理。例如企业的