领导科学与艺术4.ppt

领导科学与领导艺术——河北联合大学管理学院张卫东教授 第四讲 现代领导艺术 方法—完成任务的工具、手段和途径。 从服务和责任的角度看： 高层领导 中层领导 基层领导 上下级关系 分内与分外的关系 同事关系 下属关系 一、决策的艺术 决策就是人们为了解决问题而出主意、想办法、做出决定的活动过程。决策是行动的前提。由于考察角度的不同，决策又分为多种类型。 一、决策的艺术 决策者 决策目标 决策被选方案 决策的情势 决策的后果 1、明确问题，确定目标 2、集思广益，拟定方案 3、分析评估，选择方案 4、慎重实施，反馈调节 传统决策领导四拍特征 拍脑袋决定 拍胸脯表态 拍大腿后悔 拍屁股走人 科学决策 民主决策 依法决策 发现问题的能力 借用专家的能力 选择方案的能力 目的比目标更重要 结果比过程更重要 效益比效率更重要 价值比成本更重要 二、用人的艺术 良主无弃士，良匠无弃木！（识人） 使平凡的人做不平凡的业绩！（目标） 用人标准的价值定位 用人唯贤——德才兼备——组织利益的考量 用人唯亲——惟命是从——领导者个人利益的考量 人才与庸才区别之一 人 才——处于合适的位置上，做适合的事情 庸 才——不合适的人出现在不适合的位置上，做了不适合的事 用人的心理误区 晕轮效应——也叫哈啰效应（halo effect）。首先把人分成“好的”和“不好的”两部分： 当一个人被列为“好的”部分时，一切好的品性便加在他的身上 如果一个人被归于“不好的”部分时，一切不好的品性又容易加到他的头上 管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中，先人后事对我们进行员工管理有着很大的指导意义。 企业家柳传志有一个著名的三不干定律，也说明了先人后事的重要性，就是：第一，不赚钱的事不干；第二，赚钱，但一旦失败承受不了的不干；第三，赚钱，即使失败了也能承受得起，但没有合适的人来做也不能干。 林肯与格兰特 美国南北战争初期，林肯大胆任用英勇善战但被人称为酒鬼的格兰特为北军司令。面对连续不断的指向格兰特的种种非议和诽谤，林肯总是给格兰特以最大的信任和支持。正是对格兰特的起用，成了南北战争中北军取胜的转折点。 善于用人之长，很多管理者能够做到，但善于用人之短，则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的，用人的关键是包容、组合和互补，既会用人所长，又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴送密信，让瘸子守炮台，让瞎子伏阵前的故事，就说明了巧用人短、贵在组合的问题。 第一种：人财 10%-20% 第二种：人在 20%-80% 第三种：人灾 5%-10% 第一种境界：只能用比自己本领小的人(最低)。 第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中)。 第三种境界：能用在某一方面超过自己的人(最高)。 三、运权与授权的艺术 授权的艺术 合理授权 逐级授权 权责明确的原则 适度授权 可控授权 四、协调的艺术 寻求矛盾冲突双方的共同点 为解决矛盾冲突创造转化空间 使矛盾冲突“转”起来，把局面做活 五、激励的艺术 五、激励的艺术 马斯洛的需要层次理论 第一，对人的需要不能一下子全部满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能； 第二，需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要； 第三，激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。 毛泽东同志在解放前说过的“星星之火可以燎原”一下子就把全国军民的革命激情点燃起来、激励起来了。大家早已注意到这一点。可是，如果我们再仔细思考一下就会发现，毛泽东同志首先是把自我发动起来。他说：“自信人生两百年，会当击水三千里。”有了这种自我激励、自我发动的精神状态，就很容易去感染他人、激励他人。????解放后，有一些同志认为中国一穷二白，言下之意，当时的日子很不好过。可是毛泽东同志却说，一张白纸正好描绘最新、最美的图画。这句话一下子又把当时全国人民的斗志激励了起来、振奋了起来。所以，我们从中可以悟出一个深刻的道理：领导者许多事情并不是要你自己亲自动手去做，而是应该去影响、激励、激发别人，按照你的意图去做。 哈佛大学有一位研究激励的心理学教授，名叫詹姆斯。他认为，普通的人缺乏激励，他的潜能只能够发挥20%到30%；但如果领导给他激励，他的潜能就可以很容易发挥到80%到90%。 克尔蠢举： 一个英国的渔民，正在海边打鱼。他突然发现一条蛇要吃一只青蛙，于是好心的渔民毫不犹豫把青蛙从蛇嘴里救下来。被救的青蛙磕头感谢渔民的救命之恩，可是蛇愤怒了，因为一顿