目标绩效薪酬管理.ppt

奇瑞汽车 目标绩效薪酬管理 我们的问题在哪里？ 绩效制度不健全、不稳定 KPI指标设定随意性过强，朝令夕改 激励不兑现 薪酬采取“拍脑袋”的办法，缺乏系统、缺乏科学 通过学习我们要取得的成果是…… 明确目标与绩效、薪酬管理的意义，及相互关系 掌握薪酬设计与管理技能，优化薪酬体系 掌握目标确定与分解的技能，并能依目标与岗位要求，设计合理的薪酬及绩效管理方案。 掌握目标调整与绩效改进技能，不断提高业务水平 课程目录 什么是目标？ 由于工作目标不明确，任务不精确，进度不紧凑，使许多人的工作效率非常低下。同时，就在这种弹性已经很大的松弛环境中，人人还很疲累。 企业目标管理基本思想 总目标：先由组织中的最高层提出组织在一定时期的总目标 分目标：由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标 共同目标：在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标奋斗，从而使组织的总目标得以实现 企业目标管理的特点 是一种参与式管理 强调自我控制 强调授权激励 注重结果 工作目标的作用 明确方向 发挥潜能 分配资源的依据 绩效评价的客观标准 引导改进 工作目标的来源 工作目标的重点 有所不为才能有所为 80/20原则： 在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局 目标制定的依据 去年本公司每月实际完成营业额的数量及情况 去年每月本公司影响营业额的原因及改进方案 所在区域市场发展情况(竞争对手及客户群的变化) 与大市场的整体增长水平相符的增量计划(15%左右) 董事会的管理及经营要求及支持力度 员工的整体营销水平和信心 管理制度完善可达成的状况 有效目标的标准—SMART原则 特定具体的 可衡量的 有挑战的 可实现的 有时限的 销售服务商营销目标设定 管理目标 销售目标 服务目标 费用目标 销售目标制定: 根据销售目标分析销售团队 小组细分 考虑小组的搭配,实力和当月内可能的变化 小组搭配技巧和管理 销售顾问细分 考虑个人销售能力 小组组长的选择方式 销售目标制定: 经营费用的预算与管理 人员费用 销售费用(广告宣传活动) 办公费用(车辆,电话等) 经营成本的控制 保险,装饰对经营费用的影响 目标调整 业务量的时时监测 厂家政策的调整 厂家资源状况变化 大市场环境的变化 资金状况的变化 计划——目标细分 将整体目标拆分到季度、月度、周制定季度、月度计划，上报上级领导 月会（周会）下达当月（周）计划 每天夕会检查计划落实情况 将整体目标拆分到部门、班组、个人签订责任书 管理者时时监控，支持、辅导与绩效挂钩 总结——目标阶段落实检查 必要性 计划实施的有利保证 计划落实结果的定期反馈 计划调整的依据 关键点 总结当期计划落实情况 计划下一周期工作 提出存在的问题及下一步改进方案 提出需要部门间协调或领导支持的问题 有效利用资源 公司内部资源 公司资料档案 同事 研究人员 个人资源 朋友 竞争对手 讲座 新闻媒体 出版物 与上级沟通 不断让上级了解自己的工作状况 采取中间报告的方式 与同事沟通 经常联络、磋商，以使同事了解自己的工作状况 经常和他人非正式的交换意见 跨部门沟通 广泛联系相关部门，争取资源 PDCA工作法 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Action 总结固化 头脑风暴法 清楚地描述目标 每一个成员可以轮流发言或自动发言 每一次只提供一个点子 不准批评 追求数量 脑图法 Mind Mapping is a systematic way for brainstorming 鱼刺图 甘特图 时间管理四象限 时间管理通则 把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序，从最重要的事情做起 每天都这么做 PDCA工作法 Plan 计划 Do 执行 Check 检查 Action 总结固化 过程监控要点 关注关键点的执行效果 随时纠偏、随时总结 修订目标 帕雷托图 甘特图 常用过程控制方法 例会 工作总结与汇报 抽查 岗位观察 练 习 使用必要的工具计划分解你的工作目标 课程目录 常用绩效方法 等级评估法 目标考核法 相对比较法 综合法 绩效考核流程 如何有效的实施考评 第1步、考评前的培训 绩效考核和含义、用途和目的 企业各岗位绩效考核的内容 企业的绩效考核制度 考评的具体操作方法 考评评语的撰写方法 考评沟通的方法和技巧 考评的误差类型及其预防 如何有效的实施考评 第2步、考评的实施 绩效考核可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无