第8章组织1.pptVIP

1.来自个体的阻力 （1）经济利益。组织变革常常会引起经济利益的调整。 （2）安全。变革一般都是做以前没有做过的事，这些新的方案和做法会对现有人员形成威胁，有些组织成员为了维护自身工作的安全，就会抵制变革的实施。例如，当一家公司宣布要裁员或者要引进新的、自动化程度更高的设备时，有些员工就会因为感到自己的工作受到威胁而反对这种变革。 （3）求稳心理。这种惰性主要表现为顽强的守旧心理定势，对新事物、新经验反映冷淡，甚至加以抵制和反抗。 （4）对未知的恐惧。人们在变革面前常常会感到对变革没有把握，从而表现的犹豫不决、提心吊胆，这种心理必然要影响到变革的顺利进行。 2.来自群体的阻力 （1）群体规范冲突所造成的阻力。变革前单位中的正式组织和非正式组织之间的行为规范，一般处于相容状态。变革后，正式组织的目标、准则、行为要求发生变化，当这种变化与原有规范不相容时，就会与非正式群体发生冲突。对正式组织所实施的变革采取抵制行为和不合作的态度，如故意限制产量、压低定额、破坏机器设备等。 （2）人际关系变革所造成的阻力。组织变革可能破坏组织中原来已经形成的人际关系，组织成员为维护原有的人际关系，就可能对变革采取消极的抵制态度。 3.来自组织与领导方面的阻力 （1）结构惯性。组织有其固有的机制保持其稳定性。这种维持稳定的结构惯性，在组织变革时，就会在一定程度上成为阻碍变革的反作用力。 （2）对已有的权力关系的威胁。组织变革常常涉及到机构精简、权力的重新分配，从而威胁到组织已有的权力关系。例如，在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层管理人员视为一种威胁。 （3）对已有的资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁，变革会使他们担心自己控制的人、财、物资源的减少。那些最能从现有资源分配中获利的群体常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。 四、组织变革的过程 即解冻—变革—重新冻结 1. 解冻。任何一个组织内部存在着力图保持现状、抵制变革的势力。因为人们在一个熟悉的环境中感到舒适，受到的压力较小。而变革意味着有些人将会失去这种舒适感，所以他们要抵制。因此就要有一个解冻的过程作为实施变革的前奏，使人们认识现实总是有缺点的、是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。使人们对变革有所准备，将妨碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革。 2.变革。人们在经历了解冻过程、对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。变革必须包含一个由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。 3.重新冻结或固结。变革发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固。这种巩固和加强新的行为模式的过程称为重新冻结或固结。没有这一过程，变革对组织和成员就只能有短暂的影响。 本章总结 重点和难点 （1）明确组织的定义、分类 （2）组织设计的五项原则： （3）组织部门化的五种形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化；以及矩阵式、无边界式、虚拟式的组织结构设计方法。 （4）明确集权、分权和授权 （5）组织设计的相关因素：战略、规模，组织发展阶段、技术、环境 实训作业 目的：通过对一个组织（企业、机关、学校等）的组织结构的了解与分析，掌握组织设计与分析的能力。 要求：1、明确该组织的结构设置及机构之间的关系。 2、了解该企业的目标和任务，对该组织结构进行分析评价。 3、绘制该企业的组织结构图，并写出实训报告。 要 点 回 放 组 织 组织结构 组织结构的类型 组织结构设计的原则 组织结构设计的依据 组织运行 集权与分权 直线、参谋、职能职权 个人管理与集体管理 组织协调与变革 组织概述 组织的含义与作用 组织工作 4.区域部门化 根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。某些企业为了市场或资源等原因需分散经营，许多全国性或国际性的大公司，如跨国公司等常采用这种组织形式。 总经理 财务 采购 人事 销售 东南部地区 中部地区 西南地区 西部地区 会计 工程技术 销 售 生产 东部地区 人事 按区域划分部门的优点： ①责任下放到基层； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③便于区域性协调； ④为培养综合管理人员创造了条件。 区域部门化的缺点是： ①需要较多有能力的综合管理人员； ②管理成本较高； ③使高层经营管理增加了困难。 5.顾客部门化 是根据顾客类别的不同来划分部门，即以顾客为对象，根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。如银行为了向不同的顾客提供优质的服务，设立