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绩效管理如何在基层班组落地 　　【摘 要】南宁供电局从2011年开展全员业绩考核，在通过绩效考核促进企业各项经营业绩提升方面起到了一定的作用，但在基层班组中绩效管理尚未真正落地。本文从目前绩效考核的现状分析，通过对落地难的几点原因进行有针对性的改进，以期通过改进的方法，有效地推动绩效管理在基层班组的落地 【关键词】绩效管理；班组；落地 一、引言 南宁供电局局开展绩效管理工作以来，以绩效考核为工具，充分发挥考核导向作用，在一定程度上促进了创先目标的分解和落实。要实现先进供电企业的战略目标，绩效管理工作还需提升到更高的水平。如何有效将组织战略目标分解，并传达到一线员工岗位，确保绩效管理真正在基层班组落地，是判断绩效管理系统是否有效的关键因素之一，也是我们局在创先的过程中非常关注的课题 二、现状调查 经过对员工月度、年度业绩考核结果进行分析，发现部分单位仍然存在轮流坐庄或者某些员工每个月的月度绩效结果均为A级等情况。通过问卷调查、个别访谈等形式，对各单位绩效管理工作现状进行了调查 在组织开展的《绩效管理调查问卷》中，调查对象包括本局和县级供电企业：机关专责、车间专责、班组员工等共108人；另对部分单位负责人、专责、班组员工等进行访谈；通过对调查、访谈结果的分析，发现部分单位绩效考核方法和评价方式需要进行优化和改进，大多单位绩效考核结果缺乏有效沟通反馈或者没有进行绩效面谈 通过调查发现，在“通过绩效管理，我工作更积极主动，提高了工作效率”，这个问题上24%选择了“否”，而39%的人的答案是“不好说”，只有37%的人选择了“是” “过去的一年中，我的绩效考核成绩比较客观、准确地反映我的工作业绩”这个问题，45%的员工选择了“是” 51%的调查者认为“当前承担的绩效考核指标和工作任务属于他的职责范围，考核指标设计较合理”，10%的调查者认为超出他的职责范围，但考核指标设计较合理 “在绩效计划制定时，上级会与您进行充分沟通”这个问题52%的调查者选择“否”，50%的调查者反馈在“每次绩效考核后，上级没有及时给我反馈绩效成绩” 对介绍本班组是怎么开展绩效管理这个问题时，部分班组员工认为目前的考核机制对于工作的量化不够，没有统一的量化标准，在班组考核时新老员工的标准存在某些程度的不一致，人情分较重，沟通环节欠缺，极少有绩效辅导 通过比对，普遍来说，生产班组的员工绩效考核落实得较好，营销类班组因其指标和业务的多样性、可比性方面比生产班组较为复杂，量化的程度不如生产班组，在绩效考核时也执行的比较弱 三、绩效管理落地难的原因分析 通过研究发现，目前的绩效考核模式在促进班组绩效方面起到了一定的促进作用，但真正发挥绩效管理的“正能量”方面还有很大的差距。制约这些方面的因素主要有以下几个方面： 1.绩效指标的设定不够准确。部分单位设定的绩效指标不能指向战略，没能对重点工作和年度指标进行有效分解，特别是对指标进行“定性”、“定量”分解不足，在实际工作过程中，需要管理动态进行调整，致使最后考核的结果没有达到预期目标 2.绩效考核的方式方法不够科学。有些单位会采用轮流坐庄、360度评估等方式方法用于月度、年度的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正，从而影响了绩效管理激励作用的发挥。如果实行这种不公平的考核方式，员工就会认为绩效考核只是走形式，绩效考核就进入了恶性的循环 3.当前的绩效考核的激励程度不够。根据绩效考核细则规定，评为A级和评为B级的员工绩效工资的月度系数之差为0.1，这个系数乘以基数后，A、B级之间的绩效工资的差额非常小，导致基层单位的员工对绩效考核的结果并不关心，从而对绩效考核整个工作的反映冷淡 而对于基层单位的领导而言，正是这相差不大的系数让部分领导有了可以采取“轮流坐庄”的做法，做个“老好人”。同时，由于评为A级的人数有限，部分部门负责人和班组长反映当前的绩效考核对于“有奖有罚”方面只能做到“有罚”， 对于“奖”的方面可操作的空间很小，难以调动积极性。认为“绩效的考核味很重，就是扣钱，但是相应的奖励跟不上” 同时，在出台的考核细则中虽然有提及绩效考核结果可与岗位调整、晋升等挂钩，但具体怎么体现并没有具体的明确 4.绩效反馈沟通渠道不通畅。部分单位的绩效结果反馈、沟通工作存在走过场的现象，没有真正与员工进行有效的沟通，或者根本没有开展结果反馈和沟通工作。绩效沟通是绩效管理的灵魂。部门负责人与班组长、班长与班组员工之间应就绩效考核指标、指标的权重、目标分值、评分规则、绩效考核结果等方面进行有效、充分的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中