2012年11月人力资源管理师一级公文筐解析.ppt

公文筐解析 2012年11月 华夏工程设计有限公司前身是华夏化工集团公司的下属设计院，主要为集团公司提供工程设计服务，2008年改制成为华夏工程设计有限公司（以下简称华夏公司），由华夏化工集团有限公司全资控股。近年来公司凭借其深厚的技术基础和完备的专业资质，迅速打开了市场，除了原有的设计咨询服务外，公司进一步拓展业务领域，逐渐建立起了集工程咨询、工程勘察、工程设计、工程临理和项目管理、工程总承包于一身，全方位、一体化的工程服务体系。公司现有员工820人，其中技术人员640人。在集团公司的支持下，华夏公司一直致力于管理水平和业务实力的提升，努力打造在行业内具有核心竞争力和科技创新能力的工程公司。 2010年，随着公司业务范围的不断扩大，华夏公司针对不同行业成立了两个事业部，并充分制授权各事业部对运营、销售、人事及财务等各项事务进行自我管理。公司对第一事业部的定位主要是针对化工行业，其中很大一部项目是来自于集团公司，这部分业务比较稳定，基本没有什么竞争。同时该事业部也承担集团外部的一些化工项目，但是面临的市场竞争较为激烈，业务拓展相对困难。第二事业部的业务定位主要是针对之前涉足不多的环卫及民用建筑等行业，有时也承担一些化工行业的项目。 公司领导认为，虽然集团公司的内部需求比较稳定，但过度依赖集团的内部业务会增加公司的经营风险，同时如果公司要扩大经营规模，必然要加入激烈的市场竞争中去，着力发展集团外的业务是公司未来的战略重点。公司的董事会目前正计划将第一事业部和第二事业部转变为子公司，提高公司工程服务的专业性，快速扩大公司的经营规模。 您（周汇文）是华夏公司人力资源部部长，直接上级是公司的董事长兼总经理张克林，5位直接下属分别的劳动关系经理、招聘经理、绩效经理、薪酬经理和培训经理，另各事业部均配有1名人力资源经理。 【文件一】 【文件一】 类 别：电子邮件 来件人：王 东 第一事业部部长 收件人：周汇文 人力资源部部长 日 期：11月15日 周部长： 最近我们第一事业部针对绩效考核体系进行了讨论，部分项目经理反映，目前的绩效考核体系在不公平的现象。如你所知，对于集团系统内部和集团系统外部的业务，我们分别由不同项目组承担。相对而言，我们在系统内部的投标比较容易，有三分之二项目部都是由集团公司指派给我们做的，另外集团内部单子的利润一般都比较有保障。而集团系统外部项目的市场竞争比较激烈，我们的优势并不突出，获得项目的难度很大，并且由于市场竞争的缘故，利润率也不高。但我们事业部对所有项目组的考核指标都是一样的，这样难免出现考评不公的情况。激励方面，项目组一般都按项目最后净利润的30%发放资金。实事求是地讲，系统外部的单子既辛苦，利润率又低，最后项目组付出较多拿到的资金反而很少。现在做系统外项目的员工都不愿留在原来的项目组，纷纷申请调往系统内业务的项目组中。为了解决这个问题，我们考虑两种不同的方案：一种是实施事业部内的岗位轮换，员工定期在不同的项目组轮换：另一种方案是针对不同项目，定出不同的考核标准和激励方案，我们想就这两个方案与人力资源部讨论一下，您方便时请与我联系。 回复方式：电子邮件 1.肯定第一事业部部长王东反映问题的重要性，表现关注，约定近期面谈。 2.认为第一事业部内部绩效考核指标设计存在缺陷，奖酬不公问题，涉及到集团即将举行的组织结构调整和战略转型问题。 3.考虑到集团未来战略重点是发展集团外业务，人力资源战略面临调整。 4.安排绩效经理、薪酬经理和两个事业部部长沟通交流，进一步总结两个事业部对绩效考核、薪酬分配的经验和教训，并及时提交反馈意见。 5.根据绩效经理、薪酬经理调研结果，安排与第一事业部的面谈，考虑在子公司成立之前，推行工作岗位轮换、过渡性绩效考核、激励方案。 6.结合张董事长提出第一、二事业部化工业务的整合问题，考虑到人员配置和流动问题，以及由此产生的绩效考核、薪酬方案的调整。 7.与王东面谈时，结合前期调研结果以及化工业务调整产生的人员内部流动问题，探讨进一步修订绩效考核和薪酬方案思路。 8.就事业部新修订的岗位轮换、过渡性绩效考核、激励方案，广泛征集员工意见，修订完善。 9.修订后的岗位轮换、过渡性绩效考核、激励方案，上报董事长，等待董事长批示。 10. 结合事业部转型过程中体现出来的人力资源管理问题，考虑从集团战略转型下，人力资源战略的制定、绩效考核体系、人员招聘、薪酬管理战略的细化。 【文件二】 【文件二】 类 别：电话录音 来电人：柳 芳 第二事业部人力资源经理 接收人：周汇文 人力资源部部长 日 期：11月15日 周部长： 第二事业部马上要同时开始两个大型项目的设计工作，一个