纽宾凯控股组织设计及管控方案建议.ppt

垂直管理的缺点： 职能部门权利集中，易产生权力“寻租”，滋生腐败； 职能人员责任大，对人员的素质要求非常高，一旦离职会造成工作严重脱节； 职能人员多头管理、工作繁忙，易顾此失彼、亲疏有别 项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高； 实际工作中定是：问题集中于总经理，使总经理成为不断开会和协调的机器。 ——采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。 项目管理采用项目经理负责制，项目经理将对项目的成果负有直接责任 根据项目总经理所承担责任的范围和大小，设计了项目总经理与控股公司的权限划分标准 组织（战略）目标 组织 人员 信息 技术 绩效管理 组织结构设计 部门职能规划 职能部门与项目部职能接口 人力资源管理 运作效率提高 信息系统运行 管理信息系统规划 绩效管理体系设计 绩效驱动 绩效评估与改进 绩效反馈与应用 可行性研究、项目策划 工程建设管理 销售服务管理 客户关系管理 成本、财务管理 行政、人力资源管理 运作流程 设计管理 资产管理 监控管理 组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 流程设计整体原则 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰 结合公司组织结构和人力资源现状 在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求并立即作出反应 优化信息通路并建立适当的监控机制 打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系，建立团队来组织流程 流程设计目标 各部门在调整后的组织职能框架下能迅速开展工作 充分考虑公司后期信息化建设的接口 在业务开发全程贯穿客户、市场的需求 强化职能部门在前期决策的作用 有效衔接规划设计和施工图设计 强化成本管理体系 有效的管理监理、销售等外包环节的控制 强化计划管理，并考虑工作是并行或是串行的关系 总体开发流程与阶段性成果 投资分析流程框架 项目发展策划流程框架 运营管理流程框架 营销管理流程框架 规划设计流程框架 0 1 2 3 4 5 成本管理流程框架 招标采购流程框架 工程管理流程框架 交房管理流程框架 商业运营流程框架 物业管理流程框架 6 7 8 9 10 11 流程体系框架目录如下： 核心流程整体框架 项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工管理阶段 入伙管理阶段 拓展 营销 设计 工程 成本 项目策划及产品、市场、客户定位 初步定位 营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 入伙事务管理 初步定位 测算 规划要点/规划草案 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 工程施工配合、销售配合及入伙配合 设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工 主体结构施工至具备销售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 估算 预算、标底及招投标、合同 进度款、工程变更、 招标采购 结算 概念设计 项目拓展及论证流程 产品定位策划流程 营销承包商选择控制流程 售前管理流程 销售过程管理流程 设计前期管理流程 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计承包商选择控制流程 设计变更管理流程 施工供应商选择控制流程 合同管理流程 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程 成本管理流程 工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程 工程付款管理流程 客户投诉管理流程 对合伙项目的管控——三种不同的合作方式 土地方自有或设立一个房地产公司开发房地产项目，项目开发进行到一定阶段后，将该项目整体转让给房地产建设企业，或采取公司股权转让的方式达到项目转让的目的； 土地方自有或设立一个房地产公司与房地产建设企业共同开发房地产项目，项目开发完成后双方按约定的比例进行利润或房产分配； 采用基建的方式，土地方以其名义进行基建，房地产建设企业出资金和负责工程建设，二者合作建设该项目，项目建成后进行利润或房产分配，房地产建设企业分得的房产可以在补缴土地出让金及其他税费后取得该等房产的产权。 对合伙项目的管控——法人治理管控 对合伙开发的项目的管控方式和行为，体现决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）、执行权（经理层）三权分立，互相制衡原则。 下属公司的股本结构是母子公司管控的法律基础 股本结构体现和决定了各投资方的权利、权益和责任划分比例； 股本结构直接影响到该投资企业的法人治理结构和管理结构及其效能，从而影响该投资企业的管理机制、管理能力、管理水平、获利能力与业务成 长能力，最终影响到投资者投资的目标净资产报酬率的实现可能性。 下属公司的治理结构是母子公司管控的管理基础 公司治理结构界定了所有者与经营者之间的权利和责任关系； 董事会的主要职责是确定公司政策和监督管理层。