績效評估的挑戰.PDFVIP

「績效評估之 方法與工具」學術研討會 《績效評估之方法與工具》 績效評估的挑戰 簡建忠 中正大學勞工關係系暨勞工研究所副教授 前 言 這是一個績效掛帥的社會！個人爭取績效 ，以獲得優渥薪酬 、升遷機會 ；企業強調 績效 （營收、股價） ，以追求優厚利潤、永續發展 ；媒體亦標榜績效 （收視率、市佔率）， 以擴大其影響力 、讀者忠誠度與廣告收入 ；立法院則常以會期中通過的法案數 、刪減的 預算額度為績效，表明不負選民之託；各級政府則以各類典禮（通車、通航、啟用）， 宣揚其績效，爭取民眾好感與信賴，繼續掌控執政權。 對大多數的個人與組織而言 ，績效是重要的 、優越的績效是稀少 、績效也是可改善 的。因此，績效需要「被管理」 ，以確保能創造績效、整合績效、達成目標。而在個幾 乎事事要求「管理」的現代社會中，不論管理的定義為何，量化／數據化（資料）、標 準化（程序與結果）、強調效率／效益應是實施管理的要義；績效的管理亦不例外。一 般人對於績效的焦點常集中於評估的程序與工具 ，反而忽略評估僅是績效管理的一環， 甚至於 「忘記」績效管理之目的 ，造 成 「工具引導目的」的偏差 。因 此 ，以績效管理為 出發點探討績效評估，較易掌握全面的概念與內涵。 一、績效管理之概念與目的 人是組織的重要資本 ，績 效 （人的工作成就）則是組織的重要資產 ，為使資產 （績 效）能創造組織所需之價值 ，組織需針對績效實施必要的管理作為 。但傳統績效評估的 目標和實施層面常過於狹隘，因此自 1980 年代末期開始，一股強調貢獻、知能、持續 進步 ，提供認同 、機會 、權責 、和激勵的管理措施 ，結合組織其他功能與整體策略的 「績 效管理」思潮逐漸成形(Armstrong Murlis, 1994) 。績效管理亟欲修正以往績效評估由 上而下的作法 ，並建構焦注於績效規劃與改進 、堅持質量並重的績效 、較具多元性且向 上延伸的管理體系 、注重評估中的諮商和輔導 、公平考量個人和團隊的貢獻 、捨棄強制 分配績效等級等特質 。簡言之 ，績效管理即是主管與部屬之間 ，透過確認 、溝通 、協商 ／協調 、評 估 、督 導 、行動方案等持續性的管理活動 ，並結合其他管理功能 ，以提升個 1 績效評估的挑戰 人、團隊／部門與企業組織的績效(Bacal, 1999; Hale Whitlam, 2000; Wade Recordo, 2001) （圖1）。 1. 確認 —即於年度開始之前，確認（規劃）個人、團隊／部門的績效內涵、方向與標 準，並給予具體描述與說明（甚至做成書面），以有效整合個人／團隊的努力方向。 其中，對於成功績效的定義、標準、時程等常加以「數據化」，除反映「能數字化、 就能達成」的傳統管理思維外，也有助於未來的評估與整個體系的公正／客觀性。 2. 溝通—透過內部正式資訊網絡、會議、教育訓練、主管與成員直接面談等管道，使 全體成員明確瞭解企業組織主要的績效目標與個人／團隊的工作方向與標準、釐清 相關職責與模糊處，以避免發生誤解、衝突等情況，耗損內部戰力與整體績效。 3. 協商／協調—於面對面的溝通過程中，主管與主管、主管與成員，共同釐清合作、 評估標準、時程等重要事項，並在不抵觸組織策略與目標之情況下，考量組織／部 門策略、個人差異，適當地調整績效標準與評估時程，促成績效極大化。協商／協 調的結果亦做成書面資料（可稱為績效協約 performance agreement ），以為工作執行、 評估、督導之依據。 4. 評估 —即根據個人／團隊已定案之績效協約，由相關主管依時程（月、季、或不定 期）檢視工作成果（績效）或行為與既定目標之差異，並依評估結果擬定相對的行 動方案，以確保最終績效之達成。 5. 督導 —即主管觀察成員工作行為或檢視期中評估結果，提供適當的建議、諮商或協 助，使個人／團隊能有效達成最終績效目標。 6. 行動方案 —即每於期中與最終評估之後，針對於個人／團隊的績效表現給予相對