《软件外包项目管理》课程大纲_V3.docVIP

课程介绍：软件 课程名称： 课程设置的基本原则： 。本课程将课程讲师咨询活动中所积累的关于项目管理的经验 本课程已经被中远集运（COSCO）信息中心、深圳证券交易所旗下深圳证券信息有限公司、兴业银行（总行）信息科技部、富士施乐（上海）研发中心、福建厦门建发集团……等知名企业采用作为内部培训课程。 本课程持续2天。 课程大纲： 软件的基本概念 两种外包形式 人力资源外包 项目外包 外包项目的生命周期 外包项目所面临的诱惑和挑战 外包项目管理中最容易被忽视的环节：哪些可以外包、哪些不可以外包 外包项目管理中3个最容易犯的错误： “因为我们不会做所以找外包” “因为我们没人做所以找外包” “因为我们没空做所以找外包” 外包项目管理中最应该被确立的思想：针对外包项目，其管理上的复杂程度应该高于对普通项目 未有外包之前：在组织内建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系（10:00am~12:00pm，在10:30左右有一次10分钟的休息） 功夫在诗外——要想做到外包项目可管理、可控制、可视化，必须在甲方组织内部建立起完善的项目管理流程体系 甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大部分： 外包可行性分析 项目管理和监控 项目评价，包括前评价和后评价 实例介绍与分组演练之一：根据给定的场景，讨论、分析并确认两个虚拟项目场景关于外包的可行性 甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大基石： 需求管理 项目估算 项目验收 “项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理??等体系的影响和建设要求之1：完整的、一致的和双向可追溯的需求开发与需求管理体系及其解决方案 UseCase方法分析和确定业务需求 IPO方法分解业务需求为软件需求/产品组件需求 需求的横向跟踪和变更管理 中午休息（12:00pm~1:00pm） （续）未有外包之前：在组织内建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系（1:00pm~3:20pm） “项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理……等体系的影响和建设要求之2：y=f(x)——使用确定的估算技术（而不是单凭经验）驱动下建立可重复应用的估算方法及其解决方案 功能点估算（IFPUG）方法 COCOMO II估算经验公式 其他的企业级估算方法和技术 “项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理……等体系的影响和建设要求之3：双重验收/确认机制的建立及其解决方案 系统级验收测试 应用级验收测试 实例介绍与分组演练之2：根据讲师给定的两个虚拟项目场景，分析并确定其验收测试的测试策略 招兵买马：外包供应商伙伴的选择与确认（3:30pm~4:00pm） “外包供应商列表”（vendor list）的建立与维护 经验分享：如何快速的识别和评价一个外包供应商的过程能力 经验分享：如何快速的识别和评价一个外包供应商的技术能力 外包项目的前评价体系的建立与确认：定义某一特定外包项目（针对外包合作伙伴的）项目目标 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~第一天培训结束~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 勾勒蓝图：外包项目的策划阶段（9:00am~10:30 am） attention！项目外包的范围≠ 外包项目的范围 定义甲方在外包项目管理方面的权利与义务 定义乙方在外包项目管理方面的权利与义务 在明确项目需求基础上，确认项目的目标、范围与边界条件 确认项目的计划 识别项目的风险 经验分享：使用“矛盾冲突矩阵”快速识别项目的风险 经验分享：完整描述风险的方法 重要！确认甲乙双方沟通与协调的方式、方法、频率及交付物 实例介绍与演练之三：继续使用演练2的场景，分析并制定该外包项目的工作任务书 斗智斗勇：如何监控外包商和外包项目（10:40am~12:00pm） 监控外包合作厂商与外包项目的基本方法列举： 管理评审 技术评审 项目审计 度量与分析 管理评审的设施周期如何界定？管理评审的实施要点与注意事项有哪些？如何有效的实施针对外包项目进展状况的管理评审？ 技术评审的设施频率如何界定？技术评审的实施要点与注意事项有哪些？如何实施有效的实施针对外包项目工作产品的技术评审？ 中午休息（12:00pm~1:00pm） （续）斗智斗勇：如何监控外包商和外包项目（1:00pm~3:20pm） 项目审计：我之利器——评估外包项目的规范性、评估项目的风险/问题 项目审计：他山之石——学习外包合作厂商的有效经验 经验分享：外包项目的验收与总结方法举要 度量与分析：量化的评估项目进展过程中的状态 设置项目度量指标的3种方法：GQ（I）M、PSD与SQCD 分析度量数据的“7种武器”：计数表、运行图、直方图、柱状图、鱼骨图、柏拉图和控制图 如何使用度量和分析的数据结果/结论？ 外包项目的后评价体系 实例介