第二讲战略与组织结构0906.ppt

战略、组织结构 与人力资源管理 第一部分 战略管理 第二部分 组织设计与组织理论 第三部分 战略人力资源管理 第四部分 人力资源管理制度 人力资源管理与经营策略相统一 企业战略的思考 为以下5个基本问题提出选择与解决方案 行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择 战略类型 中国企业管理25年实践的发展历程 企业成长三步曲 企业的总体发展思路 1.多元化战略 多元化分类 “超生游击队”－五粮液 茅台2005年度，实现主营业务收入39亿，比去年同期相比增长了30.59%，实现净利润11亿，比去年同期增长了36.32%。 五粮液2005年度，主营业务收入达64.2亿元，净利润为7.91亿元，其中利润总额与净利润与上年同期相比，分别下降了5.92%和4.43%。茅台的主营业务收入远远低于五粮液，但净利润却高于五粮液3个亿！ 五粮液麾下的子品牌达100多个，各种不同规格的新产品达300多种，价格区间也从数元至数百元不等，良莠不齐，千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子，如“尖庄”、“火爆”、“干一杯”等低端白酒。各个子品牌纷纷进行杀价促销，纷争不断，导致各品牌经销商苦不堪言，而五粮液在世人心目中的高档形象也渐渐模糊起来。 从某种意义上说，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断的扩张模糊了自己在消费者心智中的白酒王者地位。如此下去，五粮液越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。 “超生游击队”－五粮液（续） 1997年，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；号称亚洲一流的制药集团似乎也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目则白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；紧接着投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。 1998年五粮液入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止；2002年11月进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，但“酒”、“衣”却难以相容，“衣”然不出色。 2003年总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具 2004年宣布进军柴油发动机 2005年宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。 除了“纵深”，五粮液还“横伸”，也在红酒、啤酒及果酒上“大打出手”，令人眼花缭乱。 何时进行多元化？ 公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。 公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和勉强的。 公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度。 进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内 新进入的领域应与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。 做企业就是做人 极少数人：文武兼备，帅才 少部分人：独当一面，将才 大部分人：一技之长，兵才 2.一体化战略分类 3.集中战略 优点：将企业全部或绝大部分的资源集中使用于最能代表自己优势的某一项业务上，力求取得该业务上的最优业绩。 缺点：转换成本高、风险大 。 实现形式： 增加现有用户对企业产品的使用量； 吸引竞争对手的用户； 吸引新用户。 哈根达斯：全球顶级品牌之路 哈根达斯自设专卖店 几乎不做有广大受众群的电视广告 将产品贴上爱情标签，一句“爱她就请她吃哈根达斯” 公司的业务活动分类 影响企业估值的主要要素 公司的定位和商业模式 行业的成长空间 在行业中的竞争地位 垄断能力 品牌价值 渠道资源 预期盈利增长 销售利润率 净资产收益率 财务健康状况 公司治理结构 …… 关注企业无形能力 战略：目标，定位…… 人才：胜任能力，决心…… 速度：令行禁止，快速反映…… 责任：绩效管理…… 合作：交流互动，共同推进…… 学习：观念更新，技能进步 领导：风格清晰，落到实处…… 认同：员工知识、行为及程序上的一致…… 效率：管控程序，成本考量…… 顾客：互信合作…… 战略管理过程的三大步骤 第一、战略分析：A、经营方向（企业对未来的构想，勾画出企业发展的远景框架。B、环境审视(Environment Scanning外部环境和内部条件分析，在此基础上对战略目标进行调整)、SWOT分析； 第二、战略制定(Strategic Formulation)，战略方案效果评价和战略实现能力的评价。 第三、战略实施(Implementation)，组织的战略性变革和管理，评估与控制(Evaluation Control) 随着企业的发展壮大，企