第07-10章 ERP计划管理---企业运营的核心141.ppt

* * 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 累计偏差 0 -5 -5 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 累计偏差 -5 -15 -35 * 向前排产(forward scheduling) 工序排产开始于订单收到这一天开始往前安排，而不管到期日期是什么 结果是产品在到期日期之前完成，通常导致库存量的堆积 确定一份订单最早的交货日期 * 向后排产(backward scheduling) 首先考虑产品工艺路线中的最后的工序，并安排在到期日期那天完成。然后，从最后的工序开始往后安排其他的工序 按产品的需要来安排产品的可供性，与MRP的逻辑相同，因而WIP减少。 确定一份订单必须开始加工的日期 * 最晚完成日期 向后排产 最早开始日期 工序10 工序 20 工序30 工序10 工序20 工序30 向前排产 时间 * 无限负荷排产 无限负荷(infinite loading)方法假没工作中心有无限的能力可供使用，不考虑还有其他的生产订单竞争使用同一能力 * 有限负荷排产(finite loading) 假设工作中心的可用能力是有限的 如果工作中心在某个时区没有足够的可用能力，则必须把生产订单的加工安排在另外的时区 工作中心的负荷不会超过它的可用能力 * 有限负荷 可用能力 可用能力 无限负荷 时间 时间 * 向后排产和无限负荷 是最常用的生产排产方法 首先以向后排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期 不考虑工作中心的能力 * 　 时 区（周） 　 1 2 3 4 5 总负荷 已下达负荷工时 75 100 120 90 100 485 计划负荷工时 150 0 40 50 140 380 总负荷工时 225 100 160 140 240 865 可用能力 180 180 180 180 180 　 能力负荷差异 -45 80 20 40 -60 能力利用率 125 56 89 48 133 工作中心负荷报告 可用能力： 180小时/时区 能力/小时 可用能力 180 时区 200 150 100 50 0 已下达订单 计划订单 工作中心负荷图 * 调整能力 调整劳力－－根据需要增加工人；安排培训，或重新分配劳力 安排加班 重新安排工艺路线，把一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去 转包，如果在相当长的时间超负荷，可以考虑把某些瓶颈作业转包给供应商? * 调整负荷 重迭作业 分批生产－－将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时安排生产 减少准备提前期－－将准备过程规范化，减少准备时间 调整订单－－可否把一份订单提前或推迟？可否先完成一份订单的一部分，推迟其余部分？是否可以取消有些订单？ * 能力需求计划的控制 发现现存的问题、预见潜在的问题，以便采取措施 必须做好日常的能力检查 投入/产出报告 劳力报告 设备性能记录报告 * 周 1 2 3 4 计划投入 260 260 260 260 实际投入 260 255 260 　 累计偏差 0 -5 -5 　 计划产出 260 260 260 260 实际产出 255 250 240 　 累计偏差 -5 -15 -35 　 投入/产出报告 * 劳力报告 出勤记录 加班记录 劳动状况－－实际效率是否符合计划的需求？ * 设备性能报告 维修历史 停机时间 预防性维修规程 * * * * * * * * * * * * * * * * * * MRP系统的输入信息 主生产计划 独立需求预测 零部件客户订单 库存记录文件 物料清单等 * 闪光灯 灯头子装配件 （1件） 灯泡 （1件） 灯体子装配件 （1件） 主生产计划驱动物料需求计划 闪光灯的物料清单 * 闪光灯的主生产计划?提前期：1个时区 订货批量:125 　 过去 1 2 3 4 5 6 7 8 生产预测 　 50 50 50 50 50 50 50 50 实际需求