英格索兰常工厂卓越之旅.doc

英格索兰常州工厂卓越之旅 英格索兰（常州）工具有限公司卓越运营专员 仇奕文章类别：特别策划 ｜电子期刊号： 2009年第2期 两年前，英格索兰常州工厂推行了OPEX系统，系统可概括为四个部分：目标展开阶段定义了OPEX推进的方向和蓝图，项目管理是通往卓越的工具和方法，文化变革是卓越的基础和必由之路，监督和评估是达成卓越的有力保证。这四大武器为英格索兰常州工厂通往卓越的旅途铺设了一条宽阔大道。 英格索兰公司从2006年开始逐步在各个集团推行卓越运营（以下简称OPEX），我们常州工厂所在的工业技术组团也是较早进入卓越之旅的集团之一。实际上早在2005年底，工业技术组团就开始了OPEX的准备工作。在集团负责营运的副总裁Dean Iacopetti先生积极推动和鼓励下，各项有关OPEX的活动在该集团内部的各个部门轰轰烈烈的开展起来。同时，英格索兰总公司根据公司未来的发展战略和目前已经取得的一些经验的基础上，建立了英格索兰BOS(Business Operation System)系统，该系统定义了英格索兰在各个方面开展OPEX活动的标准和步骤，为规范各个部门的运作建立统一的、可衡量的、符合英格索兰发展战略的营运流程产生了积极的作用。英格索兰常州工厂就是在这一系统下受益颇丰的工厂之一。 2006年推行OPEX至今，英格索兰常州工厂在各项营运指标上都取得了显著的改善。例如,年平均库存周转率6.7提高到31.6，质量损失成本从2.55%降低至0.56%，准时交货率从87%提高到99%，订单交付周期时间从45天缩短至不到20天，生产效率提高40%的同时直接生产人数降低7%，1/4的工厂面积被节省出来用于新产品的开发等。这些显著的改善成绩帮助我们工厂获得了“2007年度英格索兰公司卓越运营主席奖”，这一殊荣更大地鼓舞了整个工厂的管理团队在坚持卓越运营改善过程中信心和决心。回顾这两年半来常州工厂在卓越运营方面的发展过程，我们发现，推行这套系统获得阶段性成功的关键要素体现在组织结构和实施方法，具体可分为四个主要部分:目标展开部分、项目管理部分、文化变革部分和监督与评估部分，在这四个部分中又有具体的展开流程和做法。 第一部分: 目标展开。英格索兰总公司要求各个工厂在追求卓越的过程中要努力进军世界级的目标。我们常州工厂在分析这个目标时，提出了三个问题:第一，什么是世界级？第二，我们是不是世界级？第三，我们距离世界级有多远？在战略展开的初期阶段，这是我们迫切需要回答的问题。 根据总公司制订的目标和与同行业标杆工厂的一些比较，我们制订了有关库存周转率、生产交货周期以及质量水平等方面的世界级的指标。下一个要解决的问题就是我们的差距在哪里以及如何达到这个水平的问题。 在英格索兰工厂，远景矩阵图(Vision Matrix)被创造出来用以衡量工厂的现状与世界级目标的距离（见图表1），这是英格索兰工业技术组团在此方面普遍使用的比较好的工具。首先，它针对具体的指标定义了在该方面达到世界级水平的时间，同时定义工厂的现状。现状和未来之间的中长期目标被分成几个阶段性的目标，并分别定义出实现时间，各阶段性目标一般为期一年。根据阶段性的目标以及各阶段的差距，工厂的管理层要进行头脑风暴并通过绘制价值流图的方法，确定在各个阶段工厂有哪些主要的流程。例如，在第三年计划库存周转率要达到40，根据这个目标，工厂的成品发运周期时间就需要从原来的一周一次可能要改为每天发货，这种发运方式就成为该阶段的运作行为。有了各个阶段的具体工作流程之后，我们发现我们的项目就从这些分析中产生了，譬如产成品的库存降低项目。这些项目就能够和我们各阶段的行为以及公司的目标逐项结合起来，形成由上而下的统筹规划。有了项目之后，我们就可以进一步地确定所需要的精益六西格玛（lean Six Sigma, 以下简称LSS）资源或者可以制订相关的培训计划表等，这样一张表就像把公司的战略目标和我们的改善项目联系在一起的纽带。我们形象地称它为通往卓越之旅的“航海图”，这样一张图要求每年由管理层每两个月要进行一次回顾和更新，并作为下阶段工作的改善方向。 第二部分：项目管理。这里所说的项目管理就是对我们通过远景矩阵找到的具体项目进行管理和跟踪。我们把这些项目比喻成“驰骋在卓越之旅上的赛车”，承载着我们的团队走向卓越。这些LSS项目按照难度的大小，产生节约的多少，以及对公司的影响大小分别划分为六类：LSS黑带项目；LSS绿带项目；ACP/改善；DFSS六西格玛设计项目；管理加强项目以及JDI（just do it）项目。这些项目都是通过项目管理分类表来进行区分的（见图表2、3），这张表根据项目的收益情况、资源的需求情况以及通过一些有关项目流程的基本问题来初步确定项目的类型。公司管理层据此来对项目进行资源的分配和管