钟汉礼《项目管理实战演练》.docx

《项目管理实战演练》培训对象项目经理、项目组核心成员、职能部门主管、公司管理者课程收获1、了解项目管理的理念及框架（五大过程）；2、了解项目管理的要素，掌握项目管理常用工具和方法；3、分享标杆企业项目管理的经验；4、了解理解层次模型，清晰认知项的目经理角色；探讨项目经理能力提升的方法5、分析本公司项目管理的现状，找到项目管理优化改进的方向。课程大纲第一天上午：项目管理认知，实战演练：项目干系人识别与管理策略第一天下午：项目管理框架：五大过程之启动阶段，实战演练：制定项目管理策划报告第二天上午：项目管理框架：五大过程之计划阶段，实战演练：制定WBS、RAM；网络图、关键路径第二天下午：项目管理框架：五大过程之实施、监控与收尾阶段，实战演练：风险管理，项目开工协调会、前两天培训的总结第三天上午：思维导图（原理、画法、职场应用）第三天下午：项目管理经验分享：1、?项目高效运作的典型案例分享（香港PCCW项目经验）2、?流程化、规范化运作的典型案例分享（华为项目管理关键控制点经验）3、?实战演练：探讨本公司典型项目的项目管理TOP3关键控制点的制定第四天上午：项目经理角色认知；实战演练：探讨项目经理能力提升之道第四天下午：项目管理经验分享：1、?项目精细化管理的典型案例分享2、?WORKSHOP：项目管理专题研讨（进度管理篇、风险管理篇、问题管理篇）3、?实战演练：XX公司项目管理现状分析与优化改探讨进建议前言：培训需求汇总和分析企业主营业务是什么？哪些业务用项目的方式在运作？项目运作过程中有哪些困难和问题？项目管理培训的需求有哪些？根据问卷调查与电话访谈的结果来定制培训的内容一、项目经理角色认知（这一模块可选）前言：作为一位管理者，你的职责是什么？项目经理的角色（职责）应当如何界定？1、认知工具：理解层次模型（1）理解层次的理论模型（2）理解层次的管理应用?????管理自己?????管理他人（3）理解层次的认知应用?????微软唐骏的沟通案例2、项目经理的身份职责（1）项目的第一责任人（2）项目干系人的管理者（3）项目经理是问题管理与推动解决者（4）带领团队达成目标3、理解项目干系人的身份职责（1）站队：屁股决定脑袋（2）合作：完成项目目标（3）斗争：区分工作界面（4）沟通：确保配合畅顺二、项目管理认知前言：项目与日常运作有哪些区别？为什么项目经理要重视干系人的管理？为什么要学习项目管理？1、?项目与项目管理a)??什么是项目????项目的特点????哪些是项目????项目与日常运作性工作b)??什么是项目管理????项目管理目标????项目管理之干系人管理????项目管理的精髓????项目管理九大知识领域与五大过程组????中西式项目管理的区别三、项目管理要点（按照项目管理五大过程来展开）前言：????项目管理工作的总体框架是什么？????项目管理各个阶段的工作重点是什么？????如何编制出一个项目主计划（核心计划）？????虽然按照计划在做，但执行结果总是跟原计划有明显差距，我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢？????如何在项目收尾阶段做好干系人的沟通与案例总结1、?项目启动阶段a)??申请立项b)??组建项目组????三种组织结构的特点及对项目管理的影响????资源池建设及管理要点????项目赞助人、项目经理的责任c)??项目策划/制作任务书基本要素：??描述??里程碑??项目评价标准??假定与约束条件??项目利益干系人d)?项目开工会??启动阶段TOP3：关键点、常见问题??分组演练：哪些是项目干系人？项目干系人的需求有哪些？??研讨：如何制定合适的项目目标？??研讨：如何制定合适的项目管理里程碑计划？2、?项目计划阶段a)??计划过程示意图b)??工作分解结构????分解的方法????表达形式????分解方法示例????分解原则????最底层的特征????将WBS和OBS相对应，设置责任矩阵c)??活动排序d)??资源工期成本估算e)??进度管理计划f)??风险管理计划g)??项目沟通计划h)??项目计划计划阶段TOP3：关键点、常见问题分组演练：WBS分解的分组演练。结合OBS设置RAM（责任分配矩阵）。分组演练：XX公司的项目风险分析及应对。3、?项目实施/监控阶段a)??沟通b)??项目监控c)??变更管理????变更的流程????变更的注意事项实施监控阶段TOP3：关键点、常见问题案例分享：房地产项目变更管理的经验，明确项目变更产生的原因，应对变更的策略，变更控制要素。研讨1：项目经理怕不怕项目变更？为什么？研讨2：项目变更的决定权在谁手上？4、?项目收尾阶段a)??评估与验收b)??项目总结c)??文档归档收尾阶段TOP3：关键点、常见问题案例分享：工程验收的注意事项5、?项目成功的关键因素a)??项目成功