第七章人员录用.ppt

第二节　录用决策中的特殊问题 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 一、对优秀人才的吸引 一、对优秀人才的吸引 二、结果及时通知应聘者 1.录用通知 2.辞谢通知 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏 四、录用决策失误与纠偏 四、录用决策失误与纠偏 * * 招募 评估 录用 筛选 招聘实施 招聘策略 前期准备 ? ? ? ? 第七章 人员录用 第一节 录用决策概述 职得其才、才得其职 才职匹配，效果最优 一、录用决策的要素 信息的 准确可靠 年龄、性别、毕业学校、成绩等 工作经历、工作成绩、信誉度等 测试成绩和评语等 资料分析 方法的正确 注意对能力的分析 注意对职业道德和高尚品格的分析 注意对特长和潜力的分析 注意对个人的社会资源的分析 注意面试中的现场表现 注意对个人成长背景的分析 资料分析方法正确 3、注意对特长和潜力的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 2、注意对职业道德和品格的分析 1、注意对能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 . 6、注意对面试中现场表现的分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对学历背景和成长背景的分析。 4、注意对个人社会资源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 最后 第三轮 第二轮 第一轮 ?　人力资源部的初步筛选 ； ?　业务部门进行相关业务的考察和测试 ； ?　招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； ?　进行能岗匹配度分析 ； 招聘程序的科学性 能力与岗位的匹配 主考官和其他 考官的素质 某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人） 二、录用决策者 决策者 人力资源管理 部门主管 用人部门 主管 工作团队 谁对录用负责呢？ 三、录用决策的程序 总结应聘者的信息 分析录用决策的影响因素 决策方法的选择 最后决定 “能做”与“愿做” ●潜能？组织需要？ ●薪酬水平 ●目前？发展潜力 ●合格与否的标准 ●是否有例外？ 1、诊断法 2、统计法 人事决策的八种模型 1.完全判断法 2.量化评估法 3.因素解释法 4.完全统计法 5.判断合成法 6.统计合成法 7.判断综合法 8.统计综合法 录用决策值得注意的问题 第一，职得其人与过分胜任第二，当前需要与长远需要第三，工作热情（忠诚）与能力适用性第四，组织发展阶段与用人策略第五，班子搭配与个体心理特征的互补性 应聘者 评价工作申 请表和简历 不符合要求 选拔测试 面试 审核材料 的真实性 体检 试用期考察 正式录用 测试结果不合格 面试不合格 材料不真实 体检不合格 考察不合格 不 录 用 选拔录用的程序 由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。 企业应该采取以下积极措施 1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。 2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。 3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。 为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。 在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。 周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。 一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。 新员工的录用面谈很重要哦！ 通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。 录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名