罗宾斯 第1章 管理与组织导论.doc

第1章 管理与组织导论 1.1 复习笔记 一、管理者为什么很重要？ （1）在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。 （2）管理者对工作的顺利完成至关重要。 （3）管理者对组织很重要。 ①管理者影响员工的生产率和忠诚度； ②管理方式影响组织的财务业绩； ③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。 二、谁是管理者以及他们在哪里工作？ 1．谁是管理者 （1）管理者 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。 ①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务； ②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动； ③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 （2）管理者的类型 传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 ①基层管理者。基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务。这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。 ②中层管理者。包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长，或者事业部主任的头衔。 ③高层管理者。处于组织顶层，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。 2．管理者在哪里工作 管理者是在组织中实现工作的。组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。 所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。 图表1-1 组织的特征 （1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。 （2）每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。 （3）所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。 三、管理者做什么？ 管理是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效率是关于做事的方式，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。 效果涉及活动的结果，通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。管理的效率和效果对比如图表1-2所示。 图表1-2 管理的效率和效果 管理研究者开发了三种方法来描述管理者做什么：职能、角色、技能。 1．管理职能 20世纪早期，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。后来管理学家们把管理的职能精简概括为四种：计划、组织、领导和控制，如图表1-3所示。 图表1-3 管理职能 （1）计划。当管理者进行计划时，他们设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动。 （2）组织。组织是指为实现组织目标，管理者负有的安排工作的职能。当管理者进行组织时，他们决定什么任务将被完成，谁来完成这些任务，这些任务将如何组合，谁向谁汇报工作，将在哪里做出决策。 （3）领导。每个组织都是由人组成的，因此管理者的工作就是同别人合作并且通过别人去实现目标。这就是领导职能。 （4）控制。为了保证达成目标以及工作按照预定的计划进行，管理者必须监控和评估工作绩效。实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果这些目标没有实现，那么管理者的任务就是使工作重新回到正轨。这种监控、比较、纠正的过程即控制职能。 2．明茨伯格的管理角色以及一种最新的管理模型 管理角色，是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。 （1）亨利·明茨伯格认为，管理者所扮演的10种管理角色可以组合为三种，如图表1-4所示。 人际关系角色 ·挂名首脑 ·领导者 ·联络人 信息传递角色 ·监听者 ·传播者 ·发言人 决策制定角色 ·企业家 ·混乱驾驭者 ·资源分配者 ·谈判者 谈判者图表1-4 明茨伯格的管理角色 ①人际关系角色。涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责。包括挂名首脑、领导者和联络者。 ②信息传递角色。涉及收集、接受和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。 ③决策制定角色。需要作出决策或选择。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。 管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色。但是管理者对不同角色的强调程度会随着他们在组织层级中位置的变化而改变。在组织较高层级上，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于它对中高层管理者的重要性。 （2）明茨伯格的