第四章 程优化与再造.ppt

推销员 办公室 要求信贷 信用审查 信用部 确定利率 信贷利率组 拟订合同 合同组 寄送文件 推销员 7天过去了，我的客户全跑光了！！ 案例5、 IBM信贷公司流程再造案例 这种分工体制下，每份贷款申请，无论业务的大小，贷款金额的多少，完成整个业务流程平均需要一周时间，甚至有时需要两周时间。从市场销售的立场来看，这样的过程实在太长了！客户可能去寻找其它的融资渠道，致使IBM信贷公司失去一笔贷款业务；更为严重的后果是，客户可能因为对融资服务的不满而放弃与IBM的合作，转而与竞争对手公司进入交易，尤其是小订单的客户。 公司每一个工作人员在处理分工业务范围内每一份申请所需的时间都不长，整个一份申请的累计实际处理时间，即使加上各个部门重复花费在计算机系统输入和查询上的时间，总共也只需要90分钟，其它的时间都消耗在部门之间的表格传递和等待传递的搁置上。 流程存在问题 IBM推销员 交易员 IBM推销员 专家系统 如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理 小组1 小组2 小组3 小组4 IBM新流程 　IBM信贷公司取消按劳动分工设立的业务流程部门，设立“交易员”岗位，每笔业务从头到尾的全部工作都由一个“交易员”负责。同时，开发出适应新要求的计算机支持系统和专家小组支持“交易员”的工作。在绝大多数情况下，交易员在计算机系统的支持下完成工作，在“交易员”遇到确实很棘手的问题时，则可以从专家小组那里得到帮助，或将这些特殊项目移交给专家解决。在“流程再造”后，IBM信贷公司为普通客户提供融资服务的平均周期缩短了90％（由原来的一周压缩到4小时），他们的业务量整整增加了100倍。 实例练习 就诊 划价 交费 取药 治疗 挂号 检查 候诊 排队 排队 排队 检查单 检查单 检查单 医院原有就诊流程图 门诊病人要排4次队(挂号、候诊、付费、取药)，付3次费(挂号费、药费、辅助检查费)，看一次病花费时间少则1．5～2．5小时，多则1天。门诊就诊普遍存在“三长一短”现象在自然流程模式下，形成了门诊流程的3个“高峰”，即挂号、就诊、检查高峰。一个流程下来，病人平均在门诊停留1．5～2．5小时，除去医生直接诊查15～20min，其他时间均消耗在非医疗时间上。 流程改进思考 1流程对顾客增值的环节有几个? 2效率低下的瓶颈环节在哪几个环节? 3哪些环节可以清除、简化、整合？ 4能否有自动化的方式简化流程？ 5请设计你优化后的流程 候诊 就诊 划价、交费、取药 治疗 刷卡治疗 排队 返回 2004年l0月～2005年3月对上述门诊流程模式进行了验证，再造门诊流程前后对比，结果表明：病人平均在门诊停留时间从1．5～2．5小时，下降为0．5～1小时，门诊医疗服务满意度平均上升4．5％ ，收费满意度平均上 升12％ ，接诊医生、门诊、药房和门诊医技满意度平均上升3％ ～5．4％ ，门诊人数增长13％ ，业务总收入增长22．4％。 * * * * 汉普管理咨询公司 第四章 流程优化与再造 教学目的与要求： 通过本章的学习，理解流程优化与再造的概念；掌握业务流程优化的思路；应用流程优化常用的方法进行企业业务流程优化。 教学重难点： 教学重点： 1.流程优化与再造的概念； 2.业务流程优化的思路； 3.管理流程优化常用的方法（ESIA）； 4.流程优化案例分析。 教学难点： 1.流程优化与再造的概念； 2.业务流程优化的思路； 3.管理流程优化常用的方法（ESIA）； 4.流程优化案例分析。 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作