人力资源管理——绩效管理、素质测评与职业生涯规划.pptVIP

四、能绩考评与绩效管理 （一）概 述： 1.中、日、美的概念描述比较： 中 国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。 日本： 是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。 美国： 对组织中成员的贡献进行排序。 2.考核的作用： 为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬计划、管理系统的进一步完善提供依据。 1.考核者的角色定位： 2.正确与错误的绩考对比： 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得—失关系 全胜 （WIN—LOSE） （WIN—WIN） 人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性 只与报酬直接关联 持续改进与报酬相联 3.基于素质 与 基于绩效的关系： 战略性、长期性 目标与计划的完成 BA、CA职业的规划 AC、AB短期职业业绩 管理面 经营面 职能类岗位 执行类岗位 难量化 易量化 企业文化 牵 引 考核注重诚信：员工 企业 企业 员工 4.各层绩效管理要点： 高层：方针管理，发展利润增长； 中层：目标管理，绩效改进与人员开发； 基层：任务管理，流程规范与员工辅导； 操作层：行为管理，按正确的行为与方法行动。 5.管理类别： 高层：管理专业技术； 中层：现场管理、现场专业、现场技术事务； 基层：操作、辅助、事务。 6.不同职能系统的考核要点： 行政人事系统—— 3600法 营销系统 —— KPI法 研发系统 —— 项目法 制造系统 —— KPI法 7.绩效面谈的要点： 然成绩问题及改进等沟通达到一致。 坚持柔和，认真姿态，多问，多听，多引导（下属占50%以上的时间）； 排除陈见与个人喜好； 属实，绩效为主要依据； 员工成长提升为目的。 8.考核结果的处理： 优秀：总结推广成功经验，纳入晋级培训计划； 一般：如何提高，纳入进阶段培训； 较差：原因？改进？纳入提高培训； 太差：立即调整，纳入职培训。 案例：天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司担任地区经理快一年了， 他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范 围内的客户销售和服务。 天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购 原料，烹制食品，供应站主要负责开发客户、订计 划，编预算，送货、管理销售服务员等活动。 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰， 他只念过一年中专，后来就进了天龙，从厨房代班 长干起，三年前当上了这个供应站主任 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点，老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系，他爱去造访客户，也爱跟手下打成一片，甚至卷起袖子亲自下厨，示范新方法新手艺，他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向天龙的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假，其实医生早给他警告，他置若罔闻，再则，他太爱表现自己了，做一点小事，他要打电话向罗芸表功，他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和，罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手，老马已公开说过，各主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属，但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊，天龙的年度考绩总评分是10级制，10分是最优，7—9分属良，5—6分合格、中等，3—4分是较差，1—2分是最差，罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他了，太低了，他准大为光火。 老