人力资源管理之业绩考评.pptVIP

考核的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核面谈 准备阶段 心理准备 确定面谈时间 决定最佳场所 集中资料 计划开场白 计划采取的方式 计划面谈收场：制成具体行动安排 尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 与雇员坦诚相见 解释给雇员听 评价只是暂时性的 摘述要点 面谈中 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大、工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励；制定发展计划；莫急于许愿 开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足 具体分析原因；不要认准是个人问题 尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意 耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成 耐心启发；提非训导性的问题；征询意见 耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖 金 提 薪 晋 升 考核结果的运用 上司或管理者的责任，考核要素之一。 教育、指导和培养部下的过程（“在岗培训”）。 培训部门制定和实施培训计划的依据。 考核与培训 考核结果的运用 考核中要注意的问题 客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应 不可避免的负面效应 考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 有些方面只能定性考核 领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 员工的自我评估难以准确无误 考核方式选择的难度较大 过细的考核耗费时间、精力，难以做到 销售人员 员工承诺 销售定额 个人技能成长计划 技术人员 员工承诺 工时定额 个人技能成长计划 后勤/行政人员 员工承诺 个人技能成长计划 服务考核指标 员工目标及考核标准 考核目标与标准体系 实例——目标管理 员工承诺/个人业绩承诺 Personal Business Commitment（ PBC） 为协调个人行动、组织目标和部门发展而设置，主要是描述如何同各部门协调工作，以及对个人本年度目标的补充说明。 实例——目标管理 Personal Business Commitment（ PBC） 销售定额（Sales Plan） 销售人员年初为自己设立的销售目标，通常分几个档次，每个档次的奖励程度不一样，员工可根据自己的情况进行合适的选择。如果完不成销售目标，会有一定的惩罚。 实例——目标管理 工时定额（Time Record System） 技术人员承诺的工作量百分比。能直接创造效率或为其他部门借用的为Billable，其他属于Unbillable。技术人员每天的工作，根据上述原则，记录billable多少小时，unbillable多少小时，年终汇总，加以考核。 实例——目标管理 个人技能成长计划 Individual Skill Development Plan 为提高员工素质，管理部门同员工个人讨论确定的技能成长计划。根据现在的职位，参考项目需要及公司期望进行确定，并作为员工年终考核的重要内容。 实例——目标管理 Individual Skill Development Plan 月度考核 每月月底经理找下属逐个谈话 对照年初设立的目标逐项检查 对未达成的目标，经理层帮助分析原因，并提出建议 对于因情况变化确实不可实现的目标，经讨论批准进行调整。 实例——目标管理 年终考核 主要是进行总结 经理与员工回顾目标中所有的项目 进行评估时，下属不满意，可拒绝签字，由上一级管理部门重新考核 同时讨论下一轮的个人目标 实例——目标管理 姓 名：___________________ 职 务：______________________ 部门名称：___________________ 考核期：______________________ 部门编号：___________________ 考核者：______________________ 1. 对上一考核期目标的评价 员工和考核者对业绩的考核应基于上一考核期确定的目标。请按优先顺序列出有关目标 前期目标： 员工评价： 考核者评价： 实例——微软员工业绩考核简表 2. 业绩计划 按优先级顺序列出下一考核期的业绩目标，员工和考核者应就这些目标达成共识。目标须符合SMART标准（明确，可测定，可实现，结果导向，确定时间）。如果你是管理人员，至少有一个目标应