个人原创之国家化战略-进入战略和战略联盟.docxVIP

进入战略和战略联盟本土企业与国际企业是相对的，后者体现在向国际市场的延伸，像中国的华为、联想。准确的说，只有一个企业的利润有超过一半是源于国外市场的时候，它们才可以被称为国际企业，否则只能称作有国际化意识或者行为的企业。那么，当一个本土企业有了国际化意识，这就意味着它要通过一系列的措施去完成它，其中是一个复杂的过程。但一般而言，最开始是机会识别，然后选择进入模式，建立与拓展海外渠道，培育市场；而在国际合作中，战略联盟成为了许多大公司选择的合作方式。当今经济全球全球化日益频繁和激烈的环境之下，在国际化的进程中，已经不存在固守的模式或者过程，而是创新与变化。机会识别企业考虑国际化的时候，往往是看到了潜在的机会，它们可能是对于市场份额的扩张、销售额的刺激或向国外学习先进的技术与管理经验。同时，对于大企业，国际化有助于它们增加抵抗风险的能力和信心，这是因为它们将风险分散了，分散在不同的国家市场了。还有另外一个原因，国内市场竞争激烈，许多中小企业只能通过价格战占市场份额，会形成恶性竞争，互相伤害。从全球范围来看 ，世界各国的生产力与发展水平是不同的，竞争程度也是不一样的，国内企业通过国外竞争水平低的市场，也许可以找到一片当地的蓝海。但是，企业在考虑国际化的时候，不能只看到了机会，而忽略了自身的能力和外界的威胁。因此，每个企业在考虑开始国际化的时候，应该综合分析自身的优劣势与外界的机会和威胁，以便做出更理智的决策。进入模式的选择在本土企业进去国际市场的选择上，最简单最容易操作的模式就是进出口的贸易了，这是获得优质商品并产生价格差来获得利润一种方式，就发展中国家而言，这种模式非常的普遍，特别是出口贸易，作为它们向外界输出产品获得资本的一种方式。另外，更成熟一点的进入模式是海外的代理或特许经营了。国际化企业在这个阶段可以选择国外市场当地的企业作为代理商或加盟商，授权他们经营销售本公司的产品或服务，如麦当劳在全球的布局，就是交给不同的本国经营商去打理。通过这种方式，国际化公司可以迅速打开多个国外市场，并且可以减少经营的风险，并将风险移交给了当地有经验的企业。更进一步的是建立海外子公司或者并购当地的企业。这种方式的投入要比较大，比如资金和人才的输出。如果国家化企业想要在国外建立工厂或者销售公司，这种方式是不错的选择，但问题是风险较大，因为不了解国外的市场操作规则和相关政策，往往容易遇到麻烦却不知道怎么解决。因此，有些国家化企业会选择海外并购的方式在当地建立子公司，即以合资或者合并的方式。这样一来，有了当地的合作伙伴，在实际的市场操作过程中就会更好解决问题，减少了经营的风险。但问题也是不可避免的，那就是文化的融合问题和人力资源结构的安排问题，如果处理不好的话就得不偿失。战略联盟战略联盟作为现代企业组织制度的创新形式之一，已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一。在联合结盟的方式和过程中，两个或两个以上的跨国公司，通过纵向或横向合作，在战略上达成联盟，但彼此之间保持着本公司独立的经营权和所有权。它们之间存在一些形形色色的协议，让彼此互相连接成为一个松散的组织体，这样的组织体一般是多变的或者网络化的，形成了“你中有我，我中有你”的关系。而在合作的领域上，并不固定，可以包括经营管理上的任何方面，比如公司职能上的合作，如人力资源规划与管理、市场开发与研究、资本合作、研发与生产的合作等等。最早的战略联盟，存在跨国公司之间的战略联盟，是出现在汽车工业里面，就是世界工业2.0的时候，日本马自达汽车公司和美国福特汽车公司结成战略联盟，在产品开发、采购、供应等方面的实现全球化战略的联盟。20世纪80年代后期，欧洲汽车计划、日本清洁车计划、原美国三大汽车公司之USCAR合作计划都是属于战略联盟重组，但它们不是兼并、合并、控股形式的重组，只是协议上的合作。在这之后，也就是90年代以来，跨国公司战略联盟又得到了进一步的发展，比如德国戴姆勒－克莱斯勒股份公司宣布与日本三菱结成联盟的形式来组建一个年产量超过600万辆的全球第三大汽车制造集团，而这种联盟已经更加深入了，而不是只是停留在协议上的合作，更像“一家人不说两家话”了。在ICT或者IT行业的战略联盟，其中，最成功的案例之一是思科与富士通的战略联盟它们合作开发高端路由器，制定未来的路由和交换合作计划，共同改进产品质量和提升支持、服务水平。对于去全球客户来说，这样的合作是满足他们需求的一种战略性手段。而对双方而言，这样的合作可以整合双方的优势资源和填补自己的不足。对社会而言，这样的合作有助于创新、先进的产品的出现，有利于推动社会的进步。那企业在国家化上的战略联盟的具体动因是什么呢？第一，这是社会进步和生产力的发展的必然结果，也是人类文明的共同成果。从宏观的角度分析，全球的资源配置促使世界各国在生产分配、流通消费上进行广泛的