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娃哈哈-达能之战略联盟 Team：非常4+3 娃哈哈公司达能公司简介 杭州娃哈哈集团有限公司 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。 达能集团 达能集团总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。 在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以娃哈哈为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。 娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。 当时，达能提出将娃哈哈商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。正是这一条款，引发了强行收购风波。 事件背景 事件背景 之后，娃哈哈集团公司又成立了公司并且将“娃哈哈”商标用于非合资公司的生产经营上，且取得了较好的经济效益。达能便指出娃哈哈集团公司的操作违规，违反了10年前双方签订的协议。 2007年，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达5 6亿元、2006年利润达l 0.4亿元的其他非合资公司5 l％的股权。 达能-娃哈哈的结合~~??~~ 达能资金雄厚，娃哈哈缺少资金。 达能对控制企业的经营管理权限意向不强烈；娃哈哈的宗庆后对新企业的掌控欲望较为强烈。 达能在选择联盟对象上要求排名居前的企业，达能又希望在当地市场能迅速拥有自己的生产线，娃哈哈符合这一点。 娃哈哈方面的战略决策者在当时的形势下，对娃哈哈品牌并不十分重视（国有企业背景），达能对娃哈哈的品牌价值非常看好。 对商标使用权上，娃哈哈并不熟知国际知识产权规则，而达能恰恰切中这一要害。 娃哈哈-达能的匹配度如何？ 匹配 娃哈哈-达能的匹配度如何？ 作为公司经营者和品牌创立者的宗庆后，代表中方利益的董事长，却对国际资本运作的行规与管理知之甚少。在协议签订上，没有对大股东行为进行规范，对达能和百富勤手上的娃哈哈股票，没有设置相应的保金、回购、或分割措施，造成今日的被动，给公司的后续发展造成了巨大的损失。 达能集团，在跨国并购等相关操作行为上则更为明了，更加狡猾，掌握着更多的主动权。 不匹配 双方的合资方法是否合理？ 控股比例51/49,l两点之差，51却反映了董事会治理的大股东利益，控股的有效性，而49则陷入被控制。 3+2决策，公司理事会五人中，外方占3人，中方占2人，3+2比例无论是在合资之初还是达能并购百富勤之后修改的章程，无疑达能占上风。 联盟问题的出现，责任主要在哪一方？ 联盟问题的出现，双方都有责任。 达能：收购的时机严重不当，收购方式不当，威胁打官司 —谈判策略不当。 娃哈哈：在没有完全了解国际资本运作的行规时，便盲目进行资本运作。 娃哈哈-达能联盟问题给中国企业的警示 本土企业与外资的合作应该以相互尊重、平等互利，优势互补为原则。 签订合同前要三思而后行，一旦双方签订合同就应该遵守游戏规则。 对并购风险应该引起足够的重视。本土企业在不熟悉国际商业规则的情况下，面对已做好长远谋虑的强大外资，难免面临并购失败的风险。 建立和完善危机管理机制，因为企业的危机会使其成为公众注意的焦点，如果危机处理得当，可以有效提升企业形象和知名度。 民族品牌的保护不应该过于以来本土企业的生源或者政府的行政干预，而应该学会并善于依靠法律手段。 ！ 谢谢！ 备注： * 备注： *