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企业战略的实现方式——并购 （Merger and Acquisition， M A ） 内部发展（New Venture，或称为内部开发、新增投资）。 并购。 合作。 企业战略、职能战略的实现方式 多样化战略与纵向一体化：内部发展、并购 竞争战略和职能战略：内部发展、并购、合作 资源外取：合作；临时交易 成长战略：企业战略：内部发展、并购、合作 并购中同时考虑的两类问题 相应的战略分析； 并购的相对特殊问题。包括： 1）并购的收益和风险（与其他两种方式对比）； 2）并购过程的分析与把握； 3）整合。 很多战略管理对并购的论述中，把这两类问题混同。 并购中的相应战略分析 分析并购用于实现什么战略。 在相关的或不相关的多样化中，并购都是一种有效的、越来越普遍的途径。 相关性小的情况下运用并购存在两种情况。 只存在无形联系，但现有的对资源与能力的转化，特别是对战略资源与核心能力的转化能力不足，则并购是一种有效的方式。 没有相关性（或企业的产业相关性已经利用尽），则并购更优于内部开发。 并购的收益与风险 并购过程 缜密选择目标企业。获得最大的互补性和整合效应。依据：相应战略分析。 谈判。把握时机和主动性，防止过度要价。 较充足的资金。在并购前后都需要保持这一点。被收购企业负债较低，减少收购债务。 友好收购。可以促进整合的实现，较少交易提价。 整合 各战略层次整合 产品/市场（经营领域）整合。 企业各价值活动整合。包括：各基本价值活动、各支持性价值活动——其中RD、生产和市场的整合协同非常重要。 资源与能力的整合。尤其是战略资源与核心能力的整合。人力资源、管理模式和文化整合非常重要。 案例：英国某食品公司制定的收购标准 （战略目的和方式进行了综合） 能够形成可观的协同效应； 目标企业在增长的市场上占有主导地位； 收购后的整合不会涉及到大规模的资产重组。 案例：Wassall公司的收购标准 （战略目的和方式进行了综合） 已建立销售渠道的市场主导者； 生产低技术产品； 掌握有效的资产； 有资金增长的潜力； 业绩低于行业平均水平； 投资不足。 案例Philip Morris收购的一成一败 Philip Morris是成功的销售公司。 Miller Bewing集中于酿酒业的细分市场。产业市场低迷，没有强有力的营销公司，该企业业绩很差。 六七十年代，Philip Morris收购Miller Bewing 收购的举措是，向Miller Bewing派送高级营销人员；为产品线重新定位，并开发出低热量啤酒。 市场份额从5%上升到21% 。 案例Philip Morris收购的一成一败 随后，Philip Morris收购在软饮料产业中的柠檬~酸橙饮料细分市场的Seven-Up公司。 收购后采取了与以前相同的做法，并进军咖啡和可乐市场。但结果导致严重的价格战，并因此失利。 原因： Seven-Up本来就是很有名的营销公司，在细分市场上已经经营得很成功，收购并没有增加Seven-Up的竞争力； 在咖啡和可乐市场，有Coca-Cola、Pepsi等强大的公司及其营销能力。 内部发展的陷阱 小规模进入。一般而言，大规模进入更符合战略利益——假定不是不可以克服的分散产业。 忽视内部技术开发的商业化。继续集中于创新和研发投入。 劣质的实施。如：撒胡椒面（Shot-gun）（资源分散）。 内部发展的成功指南 在典型情况下，内部发展（New Venture）开始于RD。 因此，使RD： 符合战略目标；建立投资项目程序； 与营销、生产部门紧密合作； 项目组建设； 监督项目实施等。 合作战略（Cooperative Strategy） 合作战略的资产关系类型 合作战略的基本类型是联盟（Alliance）战略。 主要有三种基本形式： 合资。 持股联盟。 非持股联盟。 合作战略的价值链分类 合作的价值活动类型 任何一项相同的价值活动，是企业间实现协同的一种方式，建立共同的范围经济。 前后相连或其他相关的价值活动； 两个价值链的整体性协同。 合作的价值链类型 同行业不同企业的联盟。 纵向价值链联盟。即以合作的方式进行的资源外取。 横向价值链联盟。相关或不相关产业的企业之间实施的联盟。 网络战略（Network Strategies） 一般的战略联盟是在两个或有限的企业之间。 网络战略是一个企业群。 网络理论认为，组织不能独立存在，组织之间的交往互动关系是竞争优势的重要因素之一。 其关系有正式与非正式之分。分为稳定、动态和内部网络三种。 战略中心。每一个网络都有一个战略中心管理这一网络。 研发标准（RD Criteria）。通常由发起企业低价提供技术许可证供其他商家和竞争者使用。 战略联盟的原因（收益） 克服进入障碍。主要是合资。 强化竞