经营总部职能3.pptVIP

经营总部职能定位及实现方式 －－即沟通机制建立 目 录 经营总部职能定位 房地产公司组织架构分析 工作开展规划 经营总部职能定位 策划 企业策划：品牌策划 产品策划：公馆、“男才女貌”社区 营销策划（一部分内容） 开拓：新的房地产项目论证与获取 运营：制度制定，计划、成本、现金流、客户服务、运营结果 房地产公司组织架构分析 金隅嘉业现行组织结构 当代集团2007年组织结构图 北辰集团组织结构图 华润置地2006年组织架构 万科：总部高度集权，职能部门设置健全，各地分公司偏重负责工程建设管理、销售等具体运作，总部按专业对区域公司进行对口指导和管理 万科在2005年调整了组织结构，将总部定位逐渐转变为“战略总部”，授予“区域总部”更多的运营权力 随着公司的发展变化，公司的组织框架也在相应调整 小结：大部分的房地产公司在区域内，对项目公司采取相对集权的管理方式 小结：经营总部的职能相当于“发改委”与“参谋部”职责 在集团房地产业务经营层面，实现对多项目运营的协调能力，对每个项目运营的监控能力。 在集团总体品牌规划指导下，实现地产品牌规划与实施。 具备获取项目与实施项目的能力。 工作开展规划 经营总部自身要具备的业务能力 对国家宏观经济和房地产行业的研究与分析能力 对集团房地产业务的整体策划能力，包括品牌建设、客户群定位及产品策划与整体开发计划制定。 对正在开发项目的运营情况监控，包括整体开发计划管理、现金流管理、项目绩效指标设定、产品建议、成本监控和客户满意度调查等。 具备项目获取与项目执行能力。要通过并购和公开市场等多渠道获取合适的土地资源，并能够迅速完成前期项目定位与策划，在相对短的时间内实现项目启动。 经营总部自身需完善的职能 由相关人员与总部总裁办对接，收集与国家宏观经济和房地产行业相关的信息，每季度作一次宏观分析，为集团领导决策提供依据。对于宏观经济中出现的突发事件，要保持政策敏感性。 地产品牌发展规划（总裁办？） 建立项目拓展流程，项目信息获取－市场分析－产品规划及测算－内部评审－报集团领导。 例会制度 文件收、报、送、存档与管理制度 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（一） 建立集团地产项目技术资料档案库－－由子公司按周提供，经营总部专人保存（建议电子文档或扫描文档，通过ACCESS管理） 说明：由于文件在项目公司也要分在不同部门，因此经营总部需要由相应总监向对应部门催要，由资料员统一整理。可以通过集团资料管理培训方式展开（ISO9002管理体系中的理念贯彻）。 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（二） 拓展与策划方面的业务协同－－新项目论证、品牌建设、规划设计、营销策划等方面 说明：经营总部可以向集团子公司发业务配合通知书，就相关事宜召开研讨会等。通过业务研讨会、业务培训等方式加速各公司各专业间的融合。 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（三） 运营管理－－总体开发计划、现金流管理 说明： 1、项目总体开发计划以PROJECT软件编制 2、对于经营总部新拓展的项目，由经营总部完成控制性时间计划与资金计划，由子公司完成详细的实施计划，经营总部确认后监督实施 3、子公司提供项目进展周报，包括文字、图片等 4、子公司每月提供设计协调会与施工协调会时间表，经营总部可以随时派人参加 5、经营总部出月度集团地产业务经营情况简报，半年度的分析报告及年度的总结报告 6、经营总部可就总体计划制定，年度计划制定，月度计划执行情况和计划执行中重大问题解决等事宜，召开子公司总经理或全权代表会议（可以电话会议形式） 7、计划执行情况列为项目考核的依据之一 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（三） 运营管理－－总体开发计划、现金流管理（续） 说明： 此项职能的推进，可以通过项目管理培训即PROJECT软件培训形式展开。 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（四） 运营管理－－成本管理 招投标及合同管理 说明： 参与规划设计公司、营销代理、广告代理公司招标，并负责合同最终审核，由项目公司执行； 参与项目总包、分包、金额1000万元以上甲供材料招标，并负责合同最终审核，由项目公司执行； 合同执行过程监控与评价 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（四） 运营管理－－成本管理 过程与结算管理 说明： 督促子公司编制招投标计划； 洽商管理：洽商数量分析与控制 结算执行 政府关系建立 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（五） 运营管理－－品牌管理 说明： 经营总部负责地产品牌的推广 经营总部通过合同管理方式，审核子公司营销推广中的内容 总部品牌建设与项目推广的协同 CRM体系建立 经营总部与集团其他部门及子公司的沟通体系（五） 运营管理－－规划设计管理 说明： 新项目，经营总部负责规划设计工作到取