过六关 怡生供暖树立行业标杆.docVIP

过六关 怡生供暖树立行业标杆 　　2008年，在热水器行业历练多年的冯然，为了找到新的市场增长点，选择了进入长沙的供暖行业。冯然当时单纯地认为：暖气不就是装一台主机，接根管子的事吗？而锅炉跟热水器的原理差不多，正好是自己所长，便误打误撞的进入供暖行业。抱着满心期望进入供暖行业的冯然不得不承认，这行几乎是其所接触的行业中难度最大的。在交了无数学费甚至差点几乎干不下去的时候，团队和信念支撑着冯然坚持了下来。得益于冯然在认清行业特性，调整思路和应对管理后，抓源头、控过程、标准化闯过一道道关卡，最终才算交出了一份相对满意的成绩 怡生供暖2008年进入供暖行业，历经8年时间从公司化运营到体系化管理，从最初错把供暖看得太简单、误打误撞闯入行业到树立行业标杆，这8年时间怡生闯过了一道道关卡 第一关：专业关 1.需要把厂家的产品自主研发组合。供暖不像电器销售，只要将成品简单安装就可以了，一套供暖系统除了主机外，70%的都属于需要组装的零部件，所有厂家的产品到了供暖公司，只是一个配件。施工过程中会出现很多需要解决的问题，因此要从专业设计的角度不断地做研发，难度非常大 2.工程质量比生产企业的产品质量更难管理、控制 A.通常的生产制造企业可以在固定的流水线上生产完成，而暖气是在每一个用户家，非固定的场所组装安装 B.通常的生产型企业可以做到100%的统一标准化，而一套供暖系统需要根据不同的户型、不同的面积、不同的装修设计、不同的家庭生活习惯，设计不同的采暖系统，几乎没有一模一样的采暖系统，所以无法做到100%的统一标准，施工质量难以管控 怡生公司进入供暖行业就采取了高举高打的企业化运营模式，实行规范化管理。这显然与行业内普遍采用的小作坊式的运营管理模式有着天壤之别。后台系统的建立与完善需要的专业人才和时间，这个过程的艰辛，使得怡生在进入行业两年之后的2011年陷入困境，濒临倒闭。当时最为突出的就是外聘人员与公司的不匹配，月销售额最低时只有40多万元。此时，一直坚持后台系统搭建的冯然不得不转入前台主抓销售，在1个月之内，将销售额提高了5倍，超过200万元 冯然说，“所有的成功都是天时地利人和的结果。2011年之前，怡生就没有这些条件。尤其是不具备地利人和。地利就是要熟悉行业，要专业。当时的怡生是因为对行业专业理解不透，又想用管理来运营。经过了三年在基层学习，我掌握了供暖行业的所有流程，知道消费者的痛点在哪里，可以有针对性的推广怡生的产品和服务。加上此时的怡生公司各方面都走向成熟，成了一家专业的公司，知道运营管理的关键点在哪里，所以，销售额一下子爆发了。” 第二关：人才关 需求各种类型专业人才，市场严重缺乏。供暖行业的经营对人才的需求量大、质高、范围广：技术研发、系统设计、工程施工、售后维护、采购、储运、物控、甚至财务核算，每个岗位都需要专业的人才。行业的普遍情况是，从业人员少、乱、低。少，市场上几乎没有专业人才；乱，大部分都是自学成才，缺乏理论根据，且整体文化程度非常低；低，文化程度低，很多都缺乏职业素养甚至职业道德观念 当时怡生也被迫使用所谓的“行业人才”，因此获得了利弊：有利的是从最初的“行业人才”那获得了基本的行业知识；弊端却是，“行业人才”并不精通，留下了很多隐患，之后花了很多的精力和费用对这些隐患做整改 于是怡生开始“自我造血”，通过厂家培训，外出找同行交流、学习，参加行业展会、峰会，不惜重金组团报名去国外考察学习。只要觉得有价值，便会不惜代价安排，并坚持自己培养人才的做法。就在2016年初，冯然又投入了近百万组织员工参加一系列系统的专业培训。从专业技能到流程管理，涉足各个方面。冯然说，“我们希望通过培训学习，让更多的员工全面、健康的发展 现在，怡生已经建立了一整套成熟的人才晋升机制。譬如一个新员工进入怡生公司之后要从绘图员开始做起，晋升为技术员之后必须要到施工现场，亲自参与现场施工实习一段时间之后，才能成为合格的工程师 第三关：管理关 1.管理线特别长。供暖企业是集研发、生产、销售于一体的企业，从系统研发、设计、施工、采购、储运、销售到售后，其中几乎每个环节都直接关系到整套供暖系统的质量，设计师要通过与客户的深入沟通，了解客户的户型结构特点、家庭人员构成、生活习惯等等，才能设计方便、舒适、节能的供暖系统；技术员绘图的时候通过软件精准配置每一种物料，还要与现场的实际情况相符合；物控方面，一套供暖系统零配件多达几千种，如果错发或少发将直接影响现场的施工作业。各部门职能属性差异跨度非常大，管理复杂 2.内控难度大。物控、财务、销售、设计、施工、采购、储运、任何一个环节管控不到位，都会造成毛利流失，所以设计和预算系统要与财务紧密结合，从预算直到最后的完工结算，必须要有一套全