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探索实施过程节点化管理 强化基建投资基础工作 　　摘要: 本文以胜利油田为例，论证了探索实施过程节点化管理，强化基建投资基础工作的具体实施办法，以及效果 Abstract: Taking Shengli Oilfield for example, this paper demonstrated specific measures to explore the node management in the implementation process and strengthen the basic work of infrastructure investment and effects. 关键词: 胜利油田；管理；基建投资 Key words: Shengli Oilfield；management；infrastructure investment 中图分类号：TE4文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0117-02 0引言 胜利油田作为国有特大型油气资源生产企业每年油气生产能力2,700余万吨，正常生产油水井2万多口，不仅固定资产存量巨大，而且每年基建投资规模高达几百亿，为油田稳定开发提供了强大的基础保证。自98年上市以来，油田财务核算体制几经变革，核算体系日益规范化。但受部门环节多、人员配置薄弱、相关规范滞后、管理手段单一等因素影响，基建投资管理工作与形势发展相脱节，带来了一系列后续问题。07年以来，油田分公司领导多次强调要强化基建投资管理工作，规范核算制度，加强基础工作，尽快促使基建投资管理工作上水平。本文针对基建投资管理中存在的问题，结合采油厂推行的系统节点精细化管理，探索实施过程节点化管理，逐步夯实基建投资基础工作，有效提升管理核算工作水平 1过程节点化管理的背景分析 自2004年以来，纯梁采油厂基建投资规模由5.06亿增加到07年的7.80亿，增幅达54.15%，同时，随着内控制度推行和财务稽核的强化，基建投资核算工作量猛增，受人员紧张、配套运行机制不够健全因素制约，基建投资核算力量相对薄弱，业务人员长期局限在办公室里，现场验收依靠资产现场岗，项目决策无法参与，信息掌控较为被动，日常工作演化成“为核算而核算”的账房先生。基础工作的弱化产生了一系列潜在问题，由于项目结算集中于年底，资料传递相对滞后，造成台帐登记信息准确性、及时性不能得以保证，项目工作量、价值量差异不能及时发现，部分项目运行不够规范，给财务核算带来了较大的隐患和风险 针对日常管理中存在的这些问题，我们以采油厂08年“管理增效年”活动为契机，对采油厂系统节点精细化管理模式进行深入剖析，以“抓工作立足于过程、抓系统立足于节点”为指引，探索实施过程节点化管理 2过程节点化管理的管理理念 传统的基建投资核算侧重于项目终端的核算，属于单纯的事后控制。而现代企业不仅仅满足于事后算账模式，效益的提升、管理的精细化必然要求全过程寿命周期管理（控制）。全过程控制是事前控制、事中控制和事后控制的总称，与其相对应的分别是预防为主的理念、过程控制理念和目标控制（绩效）理念。通俗地讲，就是决策优化机制、过程监督控制和后运行评价体系。如果仅从运行结果展开控制，日常生产经营行为就可能脱离了控制，既不利于实现绩效目标，也不利于过程优化，从而造成管理控制陷于被动 过程化管理体现了“结果的质量形成于过程的质量”这一管理理念，它是改变过去只注重结果而忽视过程的管理模式，其目的是为了更好的达到过程与结果的共同前进。推进过程化管理是企业精细化管理的内在要求，是管理工作的必然延伸。过程化管理要求我们以过程为基础，识别关键过程、过程的发展和持续改进。要实现过程化管理，面对诸多环节流程，管理的落脚点不能面面俱到，只能以运行过程的重要节点为支撑点，有的放矢，才能有效发挥过程化管理的效能 “过程节点化管理”就是运用过程化控制、精细化管理原理，立足节点切入过程，把基建投资管理工作依次分解为项目立项、进度控制、竣工结算、项目资本化四个一级节点构成的过程链，纵向上再对每个节点细分形成13个二级控制节点（见图1），通过分节点的有效管理控制来实现对项目运行过程的动态监控，进而加大对项目运行过程的有效介入，提升基建投资管理工作的效能 以节点管理控制为着力点的全过程管理不同于以往传统的基建投资管理模式。它的目的是把原来单一的终端控制整合为以着眼于实现项目整体优化运行的流程化，以节点动态管理来实现流程可控，并追求最佳综合效益的全面的过程控制 3具体实施 过程节点化管理立足于节点控制，财务人员要想参与到过程节点的管理中去，需要相应的配套运行机制来保证。在具体实施过程中，采油厂从规范运行机制建设入手，建立健全了“三会