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医疗机构资源重组财经管理问题探究[关键词]资源重组；财经管理；医疗机构 伴随着计划经济与市场经济的转轨．计划经济时期按照隶属关系、区域、部门设置众多的医疗机构，在经济转轨时期问题非常突出。医疗机构资源重组是市场经济发展的客观必然，重组主要有股份制改造、兼并收购、租赁托管、组建集团等等。医疗机构的资源重组从管理形式上无外乎两种，一种是集团化管理．另一种是实质性合并，这两种形式均能达到资源重组的效果。重组后的医疗机构总体效果不错，效益提升明显，都发生了根本性的变化，但也存在较多不容忽视的问题，必须加以总结规划引导。 一、医疗机构资源整合效果整体评价 1．整合后取得的积极效果。医疗机构资源整合有很多困难要解决，特别是被整合单位往往在资金、人才、技术、管理、市场占有率上都很欠缺。但整合后这些资源都可以共享，实现互利双赢。整合后被整合单位大部分重新调整了经营方向。结合主体单位可提供的援助方向确定新的布局；技术力量得到充实，市场占有率大大提升；社会效益、经济效益实现了双丰收。由于技术力量提升，被整合单位门诊量、床位使用率、业务收入大幅度提升．效益明显增强；整合主体单位闲置的资源得到有效利用，扩大了集团的整体实力，实现了真正意义上的资源共享，互惠双赢。 2．资源重组后存在的问题。(1)整体与局部都缺乏科学的功能定位。包括对社会的功能与在集团中的功能。功能定位准确决定医院效益，也影响整个集团的资金周转与效益提升。 (2)财经管理权限划分权责不明确。所有整合单位都实行财经统一管理，但权限过于集中。包括经费审批权限划分，被兼并单位具有相对独立性，如果经费审批权全部上缴，既影响管理者积极性，又影响工作，如果放权过大，造成决策失控： (3)信息披露不系统准确性不足。没有开发适宜的总院分院共享的管理软件．在内部核算及财务报告上，过于笼统，核算不细，信息报告披露不充分，被兼并单位很多成本由接管单位直接承担．特别是一些增加的公共管理费被掩盖了．被兼并单位的真实效益就很难得到准确反映； (4)内部控制制度不完善。投资与消耗缺乏科学论证，物质请领审批环节漏洞较大。 二、医疗机构资源重组后的财经管理工作建议 1．科学的功能定位是重组后新医疗机构可持续发展的关键。据初步调查，新组合医疗机构基本没有新的战略定位，大多数处于粗放型经营阶段。重组后的医疗机构要想发展，必须从战略高度进行重新定位，彻底摆脱随意经营产生的各种问题，优化资源结构，关注投入产出．集中优势资源打造品科室牌，紧贴医疗市场脉搏。很多管理者只关心门诊量、住院人次、床位使用率、业务收入等项指标，这恰恰是组合后新医疗机构发展中一个最重要的瓶颈。重组后医疗机构的领导者或集团化管理者，坚持以科学发展观为指导思想，深入分析组合后新医疗机构现状，理清新医疗机构的发展思路和发展规划，准确定位、提升品牌、创造亮点。 2．有效的财经管理是组合后新医疗机构可持续发展的前提。(1)严格预算管理，统筹规划财经工作。财务预算既是对经济工作做到事先规划、事中控制、事后总结的有效办法，也是保证财经工作制度化、规范化管理的基本要求。特别是在资源整合后，既要注重投资，又要防止盲目投资，杜绝资金使用上的随意性，防止人为操从经济工作。预算包括总体预算、科室预算、项目预算，让大家都知道医院近期的目标是什么以及如何努力的去完成目标，从而起到一种自我约束与自我激励相对等的作用。 (2)认真调查研究，科学划分总院与分院的财务管理权限。医疗机构资源整合的两种模式，其经济上有独立和不独立之分。集团化管理分院经济上独立，但集团有效控制。同时互相支持，资源共享。实质性合并，分院经济上不独立，统一管理，财务上实行报账制，但给一定的权限。但无论哪种形式，都是为了达到权责明确、管理科学、运行高效、持续发展的目的。据调查我市几家被兼并医疗机构在经费审批上，统一采用由总院“一支笔”审批模式，优点是能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一的问题，弊端是由于被兼并单位与兼并单位分属两地，具有相对独立性，为调动其积极性，利于工作的开展，应给予一定的、适当的自主权。 (3)及时开发适宜的财务管理软件，提高信息化管理水平。据初步调查，就我市几家医疗机构资源重组后，在财务统一管理运行过程中，也暴露出诸多不完善的地方，应加以规范。最突出的表现为原来的财务软件系统，已经不适应重组后的财务管理的要求和需要。因为他对财务信息的披露达不到具体、详细，不能明确地反映被兼并单位的财务状况，仅能体现被兼并单位收入情况，对被兼并单位的成本消耗情况达不到一目了然，更谈不上细化到完整的医院或科室的成本核算上了，这就无法对被兼并单位的效益情况进行有效地考核和评价。因此，为使重组后新医疗机构的管理更加规范，更新财务软件系统是