战略选择—总体战略、业务单位战略汇编.ppt

（三）战略联盟 1.战略联盟形成动因 　　（1）促进技术创新。—— 分担投入 　　（2）避免经营风险。—— 信息沟通 　　（3）避免或减少竞争。—— 竞合，避免过度竞争 　　（4）实现资源互补。 　　（5）开拓新的市场。—— 产品增加，市场扩张 　　（6）降低协调成本。—— 不用整合（相对于并购） （三）战略联盟 3.企业战略联盟的主要类型。 从股权参与和契约联结的方式角度来看 （1）合资企业 （2）相互持股投资 （3）功能性协议 技术交流协议 合作研究开发协议 生产营销协议 产业协调协议 （三）战略联盟 3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别 股权式战略联盟 契约式战略联盟 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定 无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录” 依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性 利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益 （三）战略联盟 3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的区别 股权式战略联盟 契约式战略联盟 初始投入较大，转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 不存在这类问题 有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差 具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等 （三）战略联盟 4.战略联盟的管控（2015新增内容） （1）订立协议。 ①严格界定联盟的目标。 ②周密设计联盟结构。 ③准确评估投入的资产。 ④规定违约责任和解散条款。 （2）建立合作信任的联盟关系。 5、简要说明密集型战略的定义及内涵，指出万成保险公司管理层团队所提方案（一）中开发综合性保险产品所属密集型战略中的那种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这种战略的原因。 6、方案（二）提出推行电子商务，简要分析该方案在销售方面所支持的是密集型战略中的哪种细分战略类型并说明原因。 第二章 外部环境分析 第二节 业务单位战略（竞争战略） 一、成本领先战略 二、差异化战略 三、集中化战略 迈克尔-波特 Michael E. Porter 迈克尔·波特的三种竞争战略 竞争战略（波特）：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的竞争地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。 采用战略： 成本领先战略（overall cost leadership） 差异化战略 （differentiation） 集中化战略 （focus） 迈克尔·波特的三种竞争战略 差异化 成本领先 集中化 全部产业范围 细分市场 特定 一、成本领先战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。 　格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 案例：格兰仕的成本领先战略 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 案例：格兰仕的成本领先战略 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1