非公募慈善组织探索及困惑.docVIP

非公募慈善组织探索及困惑学者杨团在《公司慈善与培育中国公司的慈善文化》一文中提到，100多年前，欧美国家的富豪一开始采用慈善信托的方式，即委托信得过的人向慈善机构捐赠。后来，一批受慈善思想影响的工业巨头创造了一种公司形式的慈善基金会，1910年，洛克菲勒基金会成立，次年，卡内基基金会成立。之后，美国人的这一组织创新被全球的富豪们效法，现代基金会现在已遍布全球。仅在20世纪的美国，不到100年间，基金会从几个发展到4万个。这标志着慈善方式从传统走向了现代。 在中国，慈善的组织化运作才刚刚起步。2004年3月8日，温家宝总理签发颁布《基金会管理条例》，2004年6月1日，新条例实施。此举标志着停滞多年的基金会重新开闸放水，这一年也被称为中国基金会的转折之年。新条例首次提出鼓励非公募基金会发展的意见，以公民个人或者企业名义创办的基金会开始在中国亮相。专家预测，未来五年，中国最具实力的基金会将是由私人设立的非公募基金会。在北京，非公募基金会自条例实施以来每月新增一家，其数量已经占据了北京慈善主体的2/3强。 杜绍基：德鲁克管理思想与光华慈善同行 北京光华慈善基金会是由香港光华控股有限公司下属北京光华长安大厦有限公司捐资成立，是《基金会管理条例》出台后，北京首批获得登记的非公募慈善组织之一，其模式正是组织化运作的现代基金会。自成立以来，光华基金会以其科学的管理理念和治理结构赢得了社会各界的广泛认可，是非公募慈善组织公认的成功样板。 提到光华慈善基金会不得不提光华控股的另一下属机构北京彼得的秘书长和彼得，他既是慈善公益领域的专业管理人士，又是德鲁克管理思想在中国的传播与践行者。 彼得“现代管理学之父”，他对现代管理学的巨大贡献，及其管理思想的实践性、前瞻性和科学性已为世人所公认，其《非营利组织的管理》一书，犹如大海中的灯塔，指引着世界各地非营利组织前行的方向。身兼两职的杜绍基先生，作为德鲁克思想在中国的传播者，成功地实现了光华慈善基金会的运营管理与德鲁克管理精髓的有效嫁接。 “管理不在于知，而在于行”。杜绍基坦言：成立之初的光华基金会，最大的困难是专业人才的缺乏，由于是新生事物，即使是名牌大学的社会系学生也缺乏专业的理论和实践。秉承德鲁克“知”、“行”统一的管理思想，杜绍基开始身体力行，用自己二十多年的从业经验和对慈善公益事业的热情，影响身边的同事和学院的学生，凝聚并培养了一支有共同价值观和热情的专业人才队伍，这为基金会的健康发展提供了坚强的后盾。“如果在我年老的时候，回忆起自己的慈善公益之路，培养了一批有活力、有公益心和牺牲精神的慈善行业专业人才是我对慈善公益事业的最大贡献和骄傲。”杜绍基动情地说。 “不是第一，就要第二的数一数二战略”。美国通用电气公司正是充分运用了德鲁克的数一数二战略，才使通用电气始终立于不败之地。对于慈善事业发展，数一数二战略也同样适用。经过三年时间的发展，杜绍基和他的管理团队开始对光华慈善基金会的发展方向进行反思，并不断进行调整，现已将最初的助学、扶贫、突发事件捐赠等项目进行了有计划地放弃，或转移到了其他慈善组织去执行，最后集中在两个核心业务上。依托德鲁克学院的人才支持和德鲁克《非营利组织的管理》一书中关于非营利组织持续发展的管理理念，杜绍基为以“授人以渔”为宗旨的基金会发展找到了清晰的定位：公益创业教育和非营利组织能力建设。前者分为职教系统创业教育、成年人创业教育（四川和上海司法系统）、青少年创业训练营等三个项目，后者主要在非营利组织中推广德鲁克先生的管理思想，帮助非营利组织提升自身的管理绩效。杜绍基的目标是将光华建成专业的公益创业教育机构和为政府、非营利组织、社会提供系统性的非营利组织管理课程。 “先做对的事情，然后把事情做对”。杜绍基认为，现在有很多的企业和成功人士有参与慈善的意愿或已开始有选择地进行慈善的投入，这非常难得，但更重要的是如何选定清晰的使命、界定服务人群和客户认知价值，然后设立明确的目标，让员工感受到目标管理的氛围，从而进行自我管理。德鲁克先生指出：预测未来的最好办法是去创造它。杜绍基指出，光华短期的目标是以“开放和审慎”的态度，扩大基金会的理事会规模，力争建立一个有良好信誉度和能提供贡献的理事会；二是组建一支为公益创业提供帮助、咨询的专家队伍，帮助他们成功创业；三是研究成立一个为完成公益创业课程的创业人士提供资金支持的小额贷款服务。 耿源：运用商业项目管理的方式做慈善 北京华夏慈善基金会是2004年国务院《基金会管理条例》颁布实施后，国内第一家由民营企业家群体发起成立并管理运作的非公募基金会。该基金会以私募形式筹集善款，起初由中欧商学院CEO班的20几位同学共同发起，现已达到了40多家会员的规模。它的诞生有宏观的背景，也得益于民营企