绩效考核的有效方法——KPI.pdfVIP

绩效考核的有效方法 K P- 文／冯 静 潘瑞艳 在—个规范、有序的市场环境中，企 成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对 数量化的，并且是可行为化的，所需要的 业要想在竞争中取胜并获得长远的发展， 之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评 数据或信息是可获得的。 ! 清晰的战略。没有战略的企业 价的重心。 Attainable同实现的)：即在付出努 通常只能着眼于现在，为短期的利益而疲 ㈢ 关键绩效指标法的应用价值 力的f青况下、在适度的时限内，KPI是可 于经营，最终往往落得销声匿迹。战略制 l、关键业绩指标能够使高层领导清 以实现的。 定和实施决定了企业的核心竞争力。那 晰了解关系公司价值的最关键的经营清 Realistic(现实的)：即KPI是可证 么，如何制定企业各级各类的目标，以支 况，使领导能及时诊断经营中的问题并采 明的、可观察的，而不是假设的。 持企业战略目标最为有效地实现呢?要解 取行动；使经营管理者将精力集中在对业 Time—bounded(有时限的)：即 决它，我们需要借助一些方法和工具，而 绩有最大驱动力的经营方面，有力推动公 KPI使用时间限制，关注效率。 KPI在此方面发挥了显著的作用。 司战略的执行，避免了因战略I生目标本身 ㈢ KPI指标体系的建立 一 、KPI的涵义与应用价值 的整体l生和沟通风险造成的传递困难。给 KPI通常使用的方法是“鱼骨图”分 ㈠ KPI的涵义 各级管理者以客观的标准和角度，帮助制 析法，首先要明确企业的战略目标，并在 企业茁 l战略目标的过程中，通过 定基于战略、支持战略的各级目标。 企业 J会上找出企业的业务重点。这些业 直接}勾j苗进行崩 无不可，但关键的问 2、使各级管理者意识到自身、本部门 务重 即是企业的关键成果领域，也就是 题是，如何能保证 咯目标传递和落实的 在组织战略实现中的位 阳]职责。KPI体 说，这些业务重点是评估企业价值的标 有效I生。战略I生目枥I胡 错 嘶 陛的、整 系是一整体系统，相应的部门(即部门管 准。确定业务重点以后，再找出这些关键 体的，不容易直接 定更 田化的、支持 理者)要承担起相应的KPI，而其承担的 成果领域的关键业绩指标。然后，各系统 性的目标。况且，如果酣 的四酾『力不足 KPI代表了部门对整个企业的价值。这有 的主管对相应系统的关键绩效指标进行 苔．i=±于 ∈、扫；本都f]币1益，者 会影响至啦勾 助于打破部门本位主义，使各级管理者能 分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱 通的有效I生，影响到战略的落实。 够着眼于整个组织来看待自己。 动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的 KPI ey Performance Indica- 3、因为KPI体系集中测量员工的关 工作流程，分解出部门级的关键绩效指 tors)，也称关键绩效指标法，是指企业通 键行为，因其少而精，就变得可控与可管 标，确定评价指标体系。接着，各系统的主 过对组织内部某一流程的输入端和输出 理。对于员工而言，关键绩效指标体系使 管和部门人员—起将关键绩效指标作进 端的关键参数进行没置、取样、计算及分 得员工按照绩效的测量标准和奖励标准 — 步细分，分解为更细的关键绩效指标。 析，以此管理流程绩效的—种目标式、量 去做，真正发挥了绩效考核指标的牵引和 这种关键绩效指标体系的建立和考评工 化指标绩效管理法。通过KPI这个工具 导向作用。 作过程本身，就是统—全体员工朝着企业 体系，把绩效目标的制定直接和企业的战 4、明确量化的指标作为考核的依据 战略目标努力的过程。其主要步骤包括： 略连接到—起，它是对公司战略目标的分 和基础，提高绩效管理的反映速度以及效 l、确定个人或部门业务重点，确定哪 解，并随公司战略的演化而被修正。它是 果。为薪资调整、绩效奖金发放、职务晋升 些个体因素