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试论中国国有控股公司内部控制体制[摘要]在经济转轨环境下的国有资产管理体系中，新的国有企业营运组织架构下发展起来的我国国有控股公司，其内部控制制度相对复杂，存在的问题较多，建立健全内部控制制度已成为我国国有控股公司制度建设的重要组成部分 [关键词]国有控股公司；内部控制制度；探讨 [作者简介]林炳华，福州大学管理学院副教授，硕士；吴迪，福州大学管理学院硕士研究生，福建福州350002 [中图分类号]F121．26 [文献标识码]A [文章编号]1672－2728(XX年国有企业改革的实践和摸索，我国各级政府已经认识到国有控股公司的重要性和必要性。目前各省市中心城市普遍建立了国有控股公司，或类似国有控股公司的国有资产经营机构和国家授权投资机构，而世界银行也曾经指出，利用国有控股公司对国有资产进行管理可以缓冲政府干预，有效协调决策，提供战略指导和完善财务纪律，集中稀缺管理人才，提高企业管理水平，获得规模效益等。然而，作为以资本(产权关系)为主要纽带的国有公司法人的企业群体，国有控股公司的内部控制制度具有复杂性、多层性的特点，它是国有控股公司的制度优势得以发挥的重要因素。鉴于此，本文以公司内部控制制度为切入点，探讨如何完善我国国有控股公司的内部控制制度 一、国有控股公司内部控制制度内涵 公司内部控制是公司根据发展战略，为完成既定的工作目标和防范风险，对各职能部门及其员工所从事的业务活动进行制度管理、风险控制和相互制约的方法、措施和程序的总称。国有控股公司的内部控制制度是以实现整个国有控股公司集团的经营协同效应为主要目标，以防范集团风险产生、扩大为核心，以加强控制与协调、增强透明度为着力点，围绕母公司、子公司决策部门、执行部门、关键岗位和基层业务岗位之间的管理控制与信息传递机制，谋求实现整个国有控股公司集团的有效运转与健康发展，具体包括国有控股公司母、子公司和母子公司内部控制制度等基本内容 (一)国有控股公司母公司的内部控制制度。母公司作为整个国有控股公司的核心，主要职能是实现对整个国有控股公司的控制，仅就其内部控制制度来看，主要包括资本控制制度、财务控制制度和审计监督制度 (二)国有控股公司子公司的内部控制制度。子公司是整个国有控股公司的利润分中心，是具体的业务(产品)经营单位，机构庞大、点多面广、业务复杂、人员众多，其内部控制制度以业务(产品)控制为主线，主要包括岗位控制制度、授权分权制度、财务控制制度和风险控制制度 (三)国有控股公司母子公司的内部控制制度。国有控股公司母子公司的内部控制制度既是前述母、子公司内部控制制度的有机结合，又有其特定的内容，它以促进国有控股公司集团整体依法规范经营，实现协同效应为目的，主要包括资本控制制度、财务控制制度、风险控制制度、审计监督制度、利益冲突控制制度、管理层适宜性控制制度和信息控制制度 二、国有控股公司内部控制制度存在的问题 在经济转轨环境下的国有资产管理体系中，我国国有控股公司的形成大致有以下四种方式：一是将政府行业主管部门改组为国有控股公司；二是将行业性总公司改组为控股公司；三是将企业集团的核心企业即集团公司实行国有资产授权经营，改组为控股公司；四是新设立的国有控股公司。上述新的国有企业营运组织架构下发展起来的诸多国有控股公司，其内部控制制度相对复杂，一度还严重弱化，主要问题有： (一)内部控制的目标不明确，对内部控制的重要性认识不足。长期以来，我国内部控制的目标局限于查错纠弊、会计资料的真实合法和保证业务活动的有效进行等方面，缺乏动态性与前瞻性。对内部控制的目标定位往往理解为内部牵制，还没有形成对内部控制系统、整体的把握，所制订的目标狭隘、简单、不灵活。我国传统的国有企业内部控制意识在市场经济的大潮中受到影响和冲击，大部分国有控股公司依然没有形成自己良好的企业文化，内部控制体制不顺，有相当一部分公司没有建立内控机构，已建立的部分机构多数处于被控制对象的领导之下，不能充分发挥应有的作用，没有建立有效的内部控制激励机制，大部分内控制度流于形式，国有控股公司内部控制环境弱化，这主要表现为：重业绩，轻内部控制与管理；母公司相对重视内部控制制度建设，下属机构、子公司则重视不够；决策层和高级管理层比较重视，中低管理层人员和基层业务人员重视不够；随着市场环境和公司管理方式的转变，缺乏对内部控制制度的不断改进和持续创新 (二)政府式管理与行政化控制仍未彻底转变。受传统计划经济管理模式影响，我国国有控股公司的母子公司之间，母、子公司内部还存在着垂直的层级式行政化管理与控制。主要表现在：一是集团内部组织结构设置存在机构重叠、权责不清、功能交叉、相互扯皮、官僚主义严重等问题。二是高层决策体制不清晰，在实际运作过程中，或是独裁决策，缺乏