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中国旅游饭店人力资源管理案例分析 中国旅游饭店人力资源管理案例分析M 旅游饭店(以下简称饭店)是一家国际性的五星级旅游饭店，于 2003 年正式建成，总建筑面积近 5 万平方米，总投资规模 2.6 亿元。该饭店坐落在商业贸易区中心,地理位置优越，交通便利，拥有 420 间装饰高雅的客房、6 个俱乐部楼层，110 间俱乐部客房、70 间套房及一间总统套房，现有员工六百多人。标准客房宽敞明亮，起居室面积达 35 平方米，卫生间内设有独立淋浴和盆浴设施，面积达 8 平方米。俱乐部楼层客房内设有传真机、国际互联网及电子邮箱等服务，集餐饮、住宿、娱乐、购物等服务项目于一体。它是按照国际饭店管理模式建立了一整套有自己特色的饭店管理系统，对工作人员都进行了专门的专业培训，使他们具备了较高的服务素质和良好的工作作风。6.2 M 饭店人力资源现状6.2.1 员工年龄结构如表 6-1 所示，年龄结构 20 岁以下的员工人数为 124 人，占员工总人数的20%；21 至 30 岁这一年龄段的员工最多，为 217 人，占员工总人数的 35%；31至 40 岁的员工人数为 155 人，占员工总人数的 25%；41 至 50 岁员工人数为 74人，占员工总人数的 12%；50 岁以上的员工人数为 50 人，占员工总人数的 8%。可见总体年龄结构趋向于年轻化。其中高层管理人才年龄平均在 31 至 40 岁，占23%；中级管理层中 25 至 35 岁这一年龄段最多占 42%；而一般员工中 21 岁以下占 21%。6.2.2 员工招聘饭店的人员招聘主要采取内部招聘和外部招聘相结合的方式。饭店内部出现空缺岗位时，在现有员工中甄别合适人选，这就意味者某些老员工会获得一系列晋升机会，或者从事新岗位工作，其空出的原岗位也可以使其他人获得回报，这1案例中的资料数据由该饭店人力资源部提供，数据准确。因故没有引用饭店真实名称，用 M 饭店代替。样就增加了员工的工作满意度，激发了工作积极性。但对 M 饭店来说，只将空缺管理岗位的 20%留给了内部职工，而将多数空缺的 80%的管理岗位都留给了外部员工，因为他们觉得这样可以使管理层队伍不断增强活力，及时掌握外部信息，利用外部资源，保持与外部环境的衔接。外部招聘主要通过推荐面试、求职者登记、公开招募、校园招聘、招聘会、网络招聘等方式进行。表 6-2 饭店结构化招聘面试问题表。39会出现这样那样的问题，原因有很多，其中员工的角色意识不强是不容忽视的原因之一。（3）重视团队意识和整体观念的培训。培养员工理解 100-1=0 或 100-1＜0的含义，树立起零缺点;、一次就要把工作做好;的理念。员工要服从工作的需要，服从宾客的需要，培养团队意识，做到分工不分家;，虽然各自工作职责不同，但他们有一个共同的目的：那就是一切为了宾客，一切为了宾客的满意。（4）强化标准化培训。服务产品存在质量不稳定的问题，不同员工提供的服务可能存在差异，这种情况会导致客人不满。为了保证服务质量的稳定性，饭店在培训过程中，要强化标准化，按照实现制定的服务标准和规程进行培训，确保服务质量始终如一。6.4.3 长期措施从长期来说，饭店应帮助员工制定长期的个人职业发展规划，形成以人为本的饭店文化，从根本上降低员工流失的可能性。1)管理要做到以人为本;以人为中心的人性化管理对管理者提出了更高的要求，管理者要把员工看作是饭店最重要的资源，充分尊重每一名员工，对员工各个方面进行最大限度的关怀，实现无情管理，有情领导，积极维护员工的权益，为员工创造更加优越的工作和生活环境，这样能不断增强员工的自信心，提高他们对饭店的满意度和忠诚度，从而降低员工的流失率，为饭店的长远发展打下坚实的基础。2)为员工个人发展创造条件现代人力资源管理理论要求任何管理工作不能再仅仅考虑企业自身的需要，一味的要求员工为企业付出与牺牲，考虑企业需要的同时还要考虑员工个人的需要。一些根据员工个人需求超出员工目前岗位需要的培训，看似浪费了企业的成本，实际上既可以提高员工的工作能力水平，进而提高员工的职业安全感，同时还可以为员工晋升创造条件，为企业储备人力资源。作为 M 饭店的管理者来说，应该积极鼓励员工借助各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估，帮助员工制定出符合自己的职业发展规划。结合饭店的实际情况，创造优越的工作环境，根据员工个人的发展规划，对其提供尽可能的帮助与支持，最终促使其实现职业发展规划的目标。3)创造优秀的企业文化企业文化是企业组织成员共有的行为模式、信仰和价值观。企业文化包括企业的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是某些