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论述S银行绩效管理改进思路与对策 论述S银行绩效管理改进思路与对策分析了S银行绩效管理存在的问题，以及绩效管理改革的必要性。本章将具体阐述S银行绩效管理改革的思路方案及对策。设定S银行的战略目标，利用鱼骨图分析法，将战略目标层层分解，先分解到部门目标，然后分解到岗位目标，建立部门和岗位的关键绩效指标评价体系;提出绩效反馈和绩效面谈的方法、技巧;最后，提倡强化绩效考核结果的应用，并详细阐述具体应用过程。第一节建立S银行关键绩效指标评价体系一、建立KPI体系的方法分解关键业绩指标KP工，常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法。1、鱼骨图分析法，鱼骨图 (eauseamp;Effeet/FishboneDiagram)又称特性要因图，是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题根本原因;的方法，它也可以称之为因果图;。就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，其图形像鱼骨，因此称为;鱼骨图;(2)根据岗位业务标准，定义成功的关键因素;(3)确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系;(4)关键绩效指标的分解。2、九宫图法是一种有助扩散性思维的思考策略，利用一幅像九宫格图，如图6所示，将主题写在中央，然后把由主题所引发的各种想法或联想写在其余的八个圈内，由主题这一中心出发，向八个方向去思考，发挥八种不同的创见。这样一种思维方式的优点就是能够从一个中心的议题出发，从多个角度思考和解决问题，为更好地完成某一具体工作创造条件。S银行绩效管理系统的构建缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。第四，与组织结构的可控性。指标的可控性是指绩效指标只受被考核部门或个人可控因素影响，使用该绩效指标进行绩效考核时，指标所反映的绩效才是可靠的。三、在设计关键业绩指标时必须注意的问题1、业绩指标设定，最好不超过七个。2、业绩指标分解，必须从公司战略目标层层分解到部门及岗位。3、业绩指标权重，必须依照公司对于各部门侧重的工作重点不同而有所差别4、业绩指标定义，必须详细说明定义及目的。5、业绩指标设定，必须依照工作层级、性质不同而有所差异。6、业绩指标考核标准，必须详细说明分数计算方法及规则。四、指标分解的步骤1、寻找评价成功因素的衡量指标;2、寻找下一层支持因素的衡量指标;3、判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件;4、寻找衡量指标的责任人。第二节确定S银行的总体战略目标及S银行行级KPI2008是农行股改的关键之年，也是实施农行新的发展战略的开局之年，在2008年元月23日至25日召开的中国农业银行2008年工作会议上，农行提出了把农行建成一家面向三农;、连接城乡、走向国际、综合发展、致力于为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化大型金融集团的发展战略。同时，农行还提出了该行未来10年的发展战略，即3510;的战略目标，即从现在起到2010年，力争用3年左右的时间，把农行基本建设成为资本充足、内控严密、运营安全、服务优质、效益良好、创新能力和竞争力较强的大型公众持股银行，使农行发生显著变化;再用2年时间，即到2012年，使农行经营管理水平和核心指标跻身国际知名先进银行行列，成为一家国家满意、股东满意、社会满意、员工满意的现代化大型商业银二、合理的绩效考核指标应具有的特性第一，与组织目标的一致性。制定绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点，在此基础上，从组织最高层向各个部门和职位层层分解，如此得到的指标就成为企业价值评估的重点。第二，与组织结构的依存性。绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化。第三，与组织结构的完整性。合理的绩效指标体系应该能够全面反映出部门和个人的绩效水平。不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，而那些影响组织生存和发展的偏差和异常，往往藏身于这些被忽视的指标中，被人们忽略掉。绩效指标第四章S银行绩效管理改进思路与对策行，使农行发生根本变化;再用5年时间，即到2017年，使农行成为立足本土、覆盖城乡、全球运作、国际一流的现代商业银行。在2009年1月16召开的S银行2009年年度工作会议上，S银行总结了过去一年的各项工作，进一步明确了总行3510;战略的指导意义，确立了S银行2009年度的工作目标为:保持经营业绩稳步增长，一实现新增各项存款7.5亿元，实现新增各项贷款4.5亿元，确保和提升全省十大创利行;名次;努力调整收入结构、存款结构，加大中间业务收入占比;进一步优化企业内部流程，提高业务处理能力。;建立S银行的关键业绩指标评价体系，首先找