论述X集团母子公司管理控制模式现状.docVIP

论述X集团母子公司管理控制模式现状 论述X集团母子公司管理控制模式现状X集团作为母公司，在对其下属的6家核心子公司中，通过直接任命子公司的董事会成员(集团领导班子成员都直接在下属子公司中兼任董事)、董事长、总经理、财务负责人、核心职能部室经理，对子公司的重大事项决策权、人事任免权、收益分配权进行直接掌控，控制子公司的运营，并通过统一的行政管理体系、财务管理体系、考核监督体系、招聘控制体系、薪酬控制体系等直接监督子公司的日常运营。作为母公司，X集团对6家核心子公司的控制力度较大，子公司经理层权力相对弱化，根据陈志军对母子公司管理控制模式的划分，X集团对其下属的6家核心子公司是属于行政管理控制模式，即一种集权的管理控制模式。X集团与下属的5家外围企业是典型的政府联姻产物，5家企业基本都处于停产倒闭状态，职工流失严重，剩余的基本上属于老弱病残人员。由于集团发展自顾不暇而且这些企业的产业结构跟集团差距较大、遗留问题复杂，因此集团也无法给予有效帮扶管理，致使这些企业跟集团关系疏离，本位主义严重。x集团对5家外围子公司的日常工作控制力度较小，只是在重大决策方面由集团出面，其基本都处于自主管理控制模式。3.3X集团母子公司管理控制手段现状3.3.1人力资源控制现状X集团对核心子公司的人力资源控制主要是通过对子公司董事会、领导班子成员、核心职能部室负责人的直接任命，人事管理权高度统一以及薪酬体系的整体控制，来实现对各子公司人力资源的控制，具体如下:1、对于核心子公司，集团行使出资者的权利，直接任命子公司董事会成员、董事长、总经理、财务负责人、核心职能部室负责人，同时要求各子公司中层管理人员任命必须报集团进行审批，经集团审核同意后，方可以红头文的形式下发任免通知。外围公司无法正常生产经营，一般都是在留守人员中指定一个负责人，自行管理内部事务;3.3.2财务控制现状X集团对子公司的财务控制主要包括财务权限、财务人员、财务制度、财务预算、内部审计五个方面。一是财务权限。集团规定各子公司对外贷款、担保、投资、购买固定资产等必须报请集团公司审批并由集团派人负责操作实施，同时集团拥有直接调度子公司资金的权力，可根据集团的发展需要，调配资金，没有利息奖励;二是财务人员控制。X集团各子公司的财务人员实行二级管理，子公司财务负责人由集团以红头文件形式直接任命，其他财务人员必须报集团审批备案，子公司总经理无权确定公司的财务负责人人选，也无权任意调换所有财务人员;三是财务制度控制。X集团制定了《集团财务管理制度》，包括了现金管理制度;、资金开支与费用报销管理制度;、银行结算管理制度;等，在整个集团内部将财务制度进行了统一，以保证各子公司财务口径一致，使各子公司的财务数据具有可比性，便于集团的财务管理;四是财务预算控制。集团要求各子公司每年提交财务预算报告，作为年度计戈d书的组成部分。但是集团没有相关部门对财务预算进行审核，所以各子公司对每年的预算并没有认真对待，一般都是根据上年的实际财务数据上浮一个百分比应付了事;五是内部审计制度。集团对各一子公司实行年度审计和不定期审计，以及重要岗位人员离任审计制度，主要由集团财务中心负责，负责审计的人员是财务中心的工作人员。3.3.3业务控制现状目前X集团的业务控制基本是沿袭了过去的管理职能，原来集团主要产业是家用电器，当时为提高设计水平降低生产销售成本，集团在研发、营销、供应链及品牌方面进行统一管理，后期发展起来的各商用电器公司也被理所应当的划入统一业务控制。一是统一营销管理，对子公司的渠道进行控制，年度销售计划要报集团审批，子公司的长期客户和新客户都要报集团备案，所有销售合同要报集团分管领导审批，大客户订单要由集团参与签订，集团运营管理中心按月考核子公司销售收入、回款额、销售费用等指标;二是研发控制，集团原有的技术中心已分解到各子公司，但是子公司新产品研发立项仍要由集团组织审核，年初要向集团报全年的研发计划，集团审批通过后方可实施，新产品组织鉴定、试制生产必须报经集团批准;三是统一品牌管理，主要是各子公司不得自行创立新品牌，所有产品必须使用集团统一品牌及产品标识，标牌设计由集团统一制作;四是统一采购，为了提高与供应商的议价能力，降低采购成本、提高利润，集团要求各子公司按月上报采购计划，对于常规类物资由集团实行统一采购，同时规定了各子公司的采购权限，对超过一定数额的物资及设备要由集团运营管理中心统一招标采购。3.3.4绩效控制现状集团每年与各子公司总经理签订年度经营责任书;，确定各子公司本年度须完成的各项工作目标，作为年终考核依据。经营责任书的内容包括委托经营资产构成情况、责任目标、经营者年薪收入及奖罚三方面，并细化到资产增值率、销售收入、利润、研发计划、市场丁卜发、质量控制、安全生产责仟等指标。年底时集团根据各子公司的指