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论现代虚拟企业的管理弹性收稿日期：2006-06-31 作者简介：王煊（1966-），女，湖北武汉人，武汉科技大学中南分校商学院市场营销系主任，副教授，高级人力资源管理师。 （武汉科技大学中南分校 商学院，湖北 武汉 430223） 摘要：现代虚拟企业是一种边界模糊、关系松散、结构扁平而灵活的网络式虚拟联盟，其构建、运作、管理有很强的灵活性，实践中为规避风险，要注意在选择合作伙伴、合作时间与空间、创建组织结构、用人策略以及企业运行机制等方面遵循管理弹性原理。同时要注意管理弹性范围与作用是“有限度”的，片面夸大管理弹性的范围与作用会造成决策的随意性，一定程度内的制度刚性是管理弹性的质量保证，兼顾制度刚性与管理弹性的动态平衡，才能保证虚拟企业既定目标的实现。 关键词：虚拟企业；管理弹性；制度刚性；动态平衡 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 一、现代虚拟企业和管理弹性原理 （一）现代虚拟企业的组织形式和结构 随着科技的发展、信息技术的应用，市场不断全球化，传统的以泰勒（F.W.Taylor）的科学管理为基础所形成的“金字塔”型的层级组织结构已愈来愈不适应全球经济一体化的需要，企业的组织形式和结构体系也随着发生了变化，其中一个重要变化就是企业虚拟化。 所谓虚拟企业，又称动态联盟、供应链管理、网络组织等。通俗地讲就是指两个或两个以上的独立实体为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的非永久性企业联合体（或称为动态联盟）。一旦合作使命完成，该联合体随即解散。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。 虚拟企业所追求的目标是一种单靠自身能力难以实现的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而联盟的企业自发的要求突破自身的组织界限，与其它对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。 虚拟企业专注于自己的核心竞争优势，通常是核心技术或无形资产如商标等，并把企业内部的智能和资源集中在那些核心竞争优势上。最通常采用的形式：一是直接转让商标特许经营。将世界驰名商标转让，进行品牌输出,与加盟企业连锁经营，并对加盟企业技术人员定期培训，实行技术转让，如:肯德基、麦当劳。二是间接转让商标定牌生产。虚拟企业利用国际品牌优势，将生产环节对外发包,成为没有工厂的企业,如:耐克公司（Nike）是全球最大的运动鞋制造商，它着力于产品的设计、销售，却未生产过一双鞋。波音（Boeing）是世界上最大的飞机制造公司，却只生产座舱和机翼。可口可乐罐装饮料只保留原液031%，约997%原料都在世界各地就地取材加工制造，成为全球“饮料大王”。此外，还有合资、合作、策略联盟等形式。如美国的IBM与Intel、日本的索尼与东芝、德国的西门子与荷兰的菲力浦等都先后成立策略联盟，或互换技术技艺，或构建特殊的供应合作关系，或共同研制开发新技术新产品。 总之，虚拟企业是一种边界模糊、关系松散、结构扁平而灵活的网络式虚拟联盟，主要以契约形式联结形成。由于企业宏观环境的动态性和不可控性，虚拟企业为适应环境便以组合方式，以高弹性应对市场的快速变化，从而提高市场竞争力。 （二）企业管理弹性原理 企业管理弹性原理可以简单地表述为：管理必须保持充分的弹性，及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。管理弹性有两种，一是局部弹性，即任何一类管理必须在一系列管理环节上保持可调节性，特别在关键环节上要保持足够的余地;二是整体弹性，即每个层次的管理系统都有整体的可塑性或适应性。 应用管理弹性原理时要严格区分积极弹性和消极弹性。消极弹性的根本特点是把“留有余地”当作“留一手”，将指标定得较低较松，造成管理的低效率、低绩效。比如在人事管理中以“储备人才”为由，宁愿人才积压浪费，不能发挥作用，也不让人才流动放走，这就是人才管理消极弹性。而现代管理主要着眼于积极弹性，它不是遇事“留一手”，而是“多一手”，充分发挥人的智慧，进行科学预测，事先备好可供选择的多种调节方案。遵循管理弹性原理，是现代管理的迫切要求。 二、以管理弹性原理指导虚拟企业运作 虚拟企业构建、运作、管理有很强的灵活性，一方面有其规律性、科学性；另一方面又有其艺术性、实践性；可谓是机会风险共存。如何规避风险？实践中要注意以下几种弹性： （一）选择合作伙伴要有弹性 虚拟企业中的伙伴关系是以契约形式“捆绑”起来的，合作各方关系十分松散，具有极大的弹性，这种关系并