策略联盟的竞争新思维.ppt

新的競爭潮流趨勢 1.經營疆界愈來愈模糊 2.企業間可以同時是合作伙伴又是競爭者 3.關係的本質是競爭，但通常以合作的形式進行 貳? 競爭策略的質變 傳統靜態競爭策略（一） ?1.著重短期與產品市場上的競爭，只強調策略中的WHAT？（即何者為較佳的市場與定位），對於HOW（即如何在較佳的產品市場中取得優勢定位的經營方向未能提供可行的指引 ? 傳統靜態競爭策略 （二） 通常依下列一般性競爭策略的選擇： （1）低成本策略：全自動化製程 （2）差異化的策略：品質、服務、產 品、特性、創新、配銷 （3）集中策略：集中全力於某一較狹窄之產品線 認為如此即可取得市場佔有率及利基定位 傳統靜態競爭策略 （三） ?或以產業五力分析與價值鍊分析制訂競爭策略，即可知己知彼，制訂可行競爭策略 然而，上述過於靜態的競爭策略工具已無法幫助企業因應現代的競爭 動態競爭力的本質（一） 1.創新能力為競爭基礎：創造，應用，重組知識的能力將取代自然資源與財務資本的能力 動態競爭力的本質（二） 2.發展企業因應變化與未來市場機會發掘的核心能力： 夏普與東芝領先發展平面液晶顯示相關專長，其他欲進入迷你電視，筆記電腦，錄影機市場的廠商都必與其打交道 3M的黏著劑衍生出眾多產品領先市場 動態競爭力的本質（三） 策略聯盟的競爭新思維：透過策略聯盟求取資源互補，充分運用資源槓桿力量建立企業核心能力與競爭優勢 靜態情況下的競爭力 參? 中小企業的劣勢關連效應 1.規模小，形成規模經濟難，營運成本高 2.研發資源少，行銷水準低不利擴張市場，新產品推出，製程改善，服務水準提升 3.人力資源不足待遇難吸引好的人力資源以扭轉劣勢 中小企業化劣勢為優勢關鍵 在向下的惡性循環中掌握機會，建構與規模無關的優勢以逆轉成向上的良性循環，使本身競爭地位提高 肆、台灣中小企業經營策略方向 三、?以善用資源為主要策略重心 1.作資源價值分析 2.以有限資源投入最能創造價值部份 四.? 有效運用三個主要經營原則 利基與專業化的策略取向（一） 1.市場範疇的單純化：因而有機會深入瞭解區隔內顧客的偏好改變（如專注於有氧舞蹈鞋） 2.在小市場區隔中行銷資源較易有效：先火力集中一地，取得地位後再往下一目標 利基與專業化的策略取向（二） 3.集中在某些特定的價值活動，核心技術，知識範疇相對單純，故資源少的企業較可能在製程，作業流程或產品等技術上取得獨特的優勢（如僅集中汽車的某一零組件─避震器或活塞環）長期經營，既可累積技術經驗，又無大廠強力爭食，自可獲利 利基與專業化的策略取向（二） 4.業務範圍單純化，企業有機會專心在各流程上作品質，效率改善，因而可降低規模小的劣勢 資源價值分析 當資源不足時，企業應對價值鍊上所有的價值活動重新評估其價值創造的方式與重點 如Dell(戴爾）電腦經營重心只集中於最能創造價值的郵購作業系統（取得名單，寄型錄，訂單處理，出貨控制，與供應商與配送業的工作關係等） 肆、台灣中小企業三大策略原則 1. 獲利/成長的取捨（追求獲利利基與專業化優先） 2.穩定成長（健全體質，先穩定後成長） 3.善用策略聯盟的資源槓桿創造優勢資源形成穩定成長循環 追求獲利與專業化優先 中小企業應先追求獲利能力為主，市場佔有率次之（成長過程健全體質為重要考量，爭佔有率，促銷活動多，獲利會減少，且易遭大企業攻擊 穩定成長原則 1.界定出成長階段，作較長程的策略佈局 2.每階段站穩後再向下個階段邁進 例如：日本小松製作所，佳能，皆在小利基市場及產品線上深耕多年後，再向領導廠商Caterpillar,全錄（Xerox)挑戰 善用策略聯盟 1.策略聯盟是一種資源槓桿的作法 2.資源弱勢企業利用此方式來達成成長策略共創優勢 3.策略聯盟是互惠的行為，欲合作應先考量本身能貢獻予聯盟的資源為何 4.有更多的實力才能在聯盟槓桿上得更多，才不會擔心合作過程吃 伍?策略聯盟類型 模式一：同業/異業學習合作：互學對方長處 GM（通用）與豐田（TOYOTA）在美國加州合資設立NUMMI車廠 GM學豐田式製造管理技巧，TOYOTA學在美如何管理供應商 雙方仍是對手，但合作後能力提升，有助在全球市場的優勢提升 模式二：同業互補合作－提升市力量 1.兩個同產業的企業合作提升整體的市場競爭力 荷蘭航空擁有美國西北航空股權，形成歐美兩大業者合作提升競爭力，接著英國航空與美USAir合作以建構大西洋兩岸優勢 模式三：異業互補合作－增加競爭力 1.不同行業的企業合作以取得更大的範疇經濟 麥當勞（速食），迪士尼（娛樂），馬特爾（玩具，芭比娃娃）三者共同特色為兒童市場，合作以達綜效 誠品，金石堂進駐百貨公司，互補提升競爭力 模式四：異業互補開創新經營方式、新產品 不同領