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伊利集团供应链设计分析及启示乳业市场近几年竞争加剧，各品牌间品质、奶源和顾客的竞争除了需要提高内部管理与控制外，上下游参与主体的合作变得越来越重要。因此，对中国第一大乳业集团伊利集团来说，如何将关键供应商、销售商纳入系统范围内，有效地协调整个系统中的供应、生产、销售等环节，成为需要解决的重要问题。本文通过分析伊利集团供应链，提出农业产业化经营龙头企业供应链设计的建议。 一、伊利集团简介 伊利集团是1993年2月由呼和浩特市回民奶食品总厂改组并发起设立的乳制品综合性加工企业，公司股票于1996年3月在上交所挂牌交易，1997年控股内蒙古青山乳业公司，伊利集团公司宣告成立。伊利集团主要从事乳制品制造、食品饮料加工、农畜产品及饲料加工，主要产品为乳制品及其深加工产品。伊利集团从1993年改组以来，已经从一个小小的回民奶食品厂发展成为全国第一大乳品企业，截止到2003年6月底伊利产品生产节点分布在我国11个省、市、自治区，销售服务部门分布我国31个省、市、自治区和香港、澳门两个特别行政区。 二、伊利公司1996年上市初期供应链结构 伊利集团的前身――伊利公司1996年上市时主要产品为雪糕、冰淇淋、奶粉和奶茶粉，位于内蒙古自治区呼和浩特市的伊利公司进行产品的生产、销售和运输，公司产品约60%在内蒙古自治区内销售，约40%销往内蒙古自治区以外的武汉、北京、天津、河北、山西、宁夏等二十个省、市、自治区。其供应链结构为核心企业为伊利公司；供应商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶农――供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供应商――从市场上选择，生产设备供应商――从国外选择；分销商主要有：直销商――内蒙古自治区内，经销商和代销商――内蒙古自治区以外。 1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团；1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链不适应发展的需要，暴露出诸多问题。 三、伊利集团原有供应链存在的问题 （1）中国乳品消费主要集中在东南经济发达的大城市，以伊利集团为核心的农业产业化经营上游链条则位于北方且经济不发达的呼和浩特市，不仅在信息、地域上处于相对劣势，而且其产品经过长途跋涉到达中国东南地区的目标市场运输成本高，产品的竞争力减弱。 （2）由于产销地距离远，伊利产品的交货期难以保证，供应链下游单元断货、压货和蹿货现象严重，不能有效满足消费者的需求。 （3）随着消费者对乳品认识的提高，乳品中保鲜奶、酸奶市场发展较快，这种保质期短的产品需要快速到达消费者，而以伊利集团为供应链由于奶源基地、生产地与目标市场距离远，以生产为中心的分销网络的设计已不能适应市场的变化。 （4）随着产品进入现代零售业发达的地区，以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价，而伊利集团原有供应链由经销商去做大卖场和连锁超市的营销已不合适。 四、伊利集团供应链的优化 （1）为了缩短产销地距离、降低成本、有效满足消费者的需求，伊利集团在上海、北京、天津、陕西、湖北、辽宁、山西、吉林、黑龙江、河北等地收购、建厂，将自己的生产基地建到全国主要消费城市，并与当地奶农、政府共同投资建设奶源基地，最大限度缩短产品投放上的空间距离，减少乳制品运输周转时间，弥补了伊利奶源基地远离主要消费城市、产地市场容量有限的竞争劣势，并有效地解决了当地原料奶资源，为满足消费者更高的需求奠定了基础。 （ 2）伊利集团内部进行了组织革新。2000年实行了事业部制，将过去的相互独立但生产同一类产品的若干个企业划为一个事业部，统一管理，统一营销。共分为冷饮事业部、液态奶事业部、奶粉事业部、原奶事业部，各个事业部在各地区市场设立办事处、分公司、配送中心，形成了直接将产品送达各个零售终端的营销网络，推行扁平化管理方式，减少了中间环节，建立起了快速反应机制。 （3）缩短产品的通路，提高了整条供应链对市场快速反应的能力。伊利集团根据不同产品、不同地区整合营销通路。2001年伊利冷饮事业部为了消除伊利冰品的渠道瓶颈，提高市场需求的反应能力，将重要地区经销商全部转化为配送商，缩短了伊利冰品的通路，提高了供应链的效率。2003年在北京地区，伊利产品已有70％通过直销销售；在上海，伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制，并且正在筹建牛奶的直销网络。 通过近年来对供应链的重新设计与优化，形成以伊利集团为核心的新的供应链：核心企业为伊利集团；供应商主要有：各生产基地附近的奶农――供应鲜牛奶，生