做好旺季备货三个关键点.docVIP

做好旺季备货三个关键点卖场做好旺季?货最为关键的一点就是根据市场预估销售额，或者说是销售指标，以销定进。预估出来以后，?货量原则上是在销售额的1.5倍和2倍之问。如果预计销售额是1亿元，那么就要?1.5亿元～2亿元的货。当然，根据品类会略有差异。 一、根据供应商的性质确定?货量 卖场一般将商品分为预付、经销和代销。预付款的，款到供应商发货，这种情况因为品牌的影响力，销售占比较大，且工厂节假日也休息，因而打款进货或者调货比较困难：经销是货到付款，相互信任，可以通过自身的规模与工厂调整：还有种代理商做的联销或者代销产品，销售出去有结款周期，供应商有库，因而?货1：1即可。 根据供应商的不同特点制定不同的政策，既有刚性的，也有个性的。对于预付和经销的?货比例，我们按照1：2的原则，如果预估销售额为5000万元，则需要?出1亿元的货。因为预付和经销的品类需要预打款，且到货周期长，需要提前30～40天?货。其中尤其要重视预打款的品牌，如海尔、西门子、厦普等品牌的进货，进货周期要提前，因为对商品的调剂较难，那么就对进货的品种要重点关注。 文峰现在有4家分公司，20家门店。实施ERP管理后，主管人员根据自己对市场的判断，业务评管填进货单。当然，也有部门负责人根据周转速度，动销率进行审核。仓库基本上是按照1：1.5和1：2配置。但在?货过程中，什么样的货才适销对路，我们会根据以往的销售数据，再加上业务人员的判断。文峰现在要求所有的进货都要通过总部，总部配有大型物流中心，通过ERP系统，根据每家门店的销售规模进行销售指标的分派。这种模式加大了商品的周转速度，非常有利于公司的资金调度，降低了成本。 二、根据产品结构进行?货 对于进货品类，节假日我们会强调主销的品牌和型号。要制定好旺季特价机和包销机的比例，确保产品的销售比例结构。这点在?货上也有明确的约定。特价机在合同约定中是20％，但旺季我们会提高到30％左右，因为旺季跑量的机型销量较大，这是撬动市场的关键。当然，为了实现赢利，我们要求包销机型也就是利润机型要占到25％的比例，这是重点需要推广和销售的机型，以保证毛利率。这些要提前与工厂洽谈，并在节假日之前准?好，以体现卖场的差异化，打造竞争优势。一般在旺季，从开始?货，就会给各门店下达“旺季市场指导书”，告知?品牌关于限价，价格以及库存的导向怎么做。 旺季结束后，我们都会有一个库存调整的时间，旺季结束10-15天来做库存调整。根据周转速度对些品类进行考核，通常，冰箱、洗衣机和空调，我们要求35～40天的周转速度，IT、数码等3c类产品，我们要求7～15天的周转速度，因此，其进货风险比传统电器高。我们设有管理部门去及时控制?货量，通过库存周转来衡量商品是否进得好，卖得快：通过周转天数去衡量商品的周转，传统家电产品，我们要求商品周转30-40天，不能超过40天。 三、根据动销率及时调整 对周转速度慢的机型和型号，我们会进行调整和调剂，如加大促销力度，与工厂退换货等措施。对滞销产品的认定，全国性家电连锁般认定是60天，如果60天不动销，就认定是滞销。我们放宽到90天。让终端门店在具体操作过程中更灵活，更方便。以方便消费者，提高消费者满意度。但是在标准前提下的灵活。 相对而言，全国性家电连锁对每个商品的周转率，在每个地区都有严格标准。而区域连锁和实体店，在这点上较为灵活，这也是种竞争手段。因为卖场不能单算经济账，要站在消费者的角度考虑问题。通常，全国性家电连锁会?出25～30天的货，在实际运作中，我们感觉只?25～30天的货，会出现货不够销的现象，会出现20％～30％的负卖。关于负卖，虽然我们有信息的沟通和授权管理，但几十个门店同时都集中在两天卖的话，负卖的情况是不可避免。负卖带来的负面影响是呈现连锁反应的，因而我们方面要放大库存量，同时对负卖的审批设有严格的程序。 对于负卖，我们采取多管齐下的原则，来避免些矛盾。在内部与工厂的沟通上，控制好节点，避免或者减少给顾客造成麻烦。同时要求在市场畅销和紧销的产品不开通负卖。其实终端销售，原则上零售卖场仓库有什么，终端卖什么。但市场情况并非如此，只要终端有出样，就会有消费者购买，作为卖场，你还不能阻止消费者购买。这里就有个门店控制和导向问题。如在空调旺季我们坚决不允许负卖，因为在空调旺季，工厂也会出现货源短缺的现象。旺季不鼓励负卖，如果一定要负卖，就必须要提前与工厂做好沟通。放大库存比例，使卖场有东西可卖，同时与工厂及时沟通。 销售旺季，市场的敏感度较高，因而在进货过程中，既要考虑到量，也要考虑打动市场的卖点。总结下，在旺季?货上，要强调商品的动销率，资金周转率，以及在旺季操作过程中灵活多变的策略和方式。以销定进，勤进快销，是商业亘古