多品种小批量产品供应管理致胜之道.doc

多品种小批量产品供应管理致胜之道摘要：多品种、小批量的供应管理优化不仅仅是采购供应管理部门的事，还涉及到企业的战略决策部门、设计部门、生产制造部门等多个部门的相互协同，需要企业上下共同参与。 关键词：多品种、小批量、协同 定制化时代的来临意味着企业以少数几个明星产品吃遍天下的日子已经一去不复返。为了应对不断加剧的市场竞争，许多大型企业不得不进入更加细分的市场，采取多品种、小批量的产品策略来挖掘属于自己的“蓝海”。与此同时，企业的采购供应管理面临着更高的要求。 长期以来，许多大型企业都习惯于将采购供应管理部门定位为强势部门，动辄以居高临下的姿态来压迫供应商接受成本目标、增加固定资产投资、增加存货、缩短供货周期。当企业迫于市场的压力逐步向多品种、小批量产品策略转移时，往往没有预料到供应市场对此将做出的反应，也没有提前规划并制定相应的策略来保护企业的成功转型。 以国产手机为例，在2006年以前，众多国产手机制造商依靠国内手机市场的蓬勃发展赚得盆满钵盈，对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。但2006年以后，市场急转直下，国际品牌的发力以及国内手机生产许可证的逐步放开，导致国产手机厂商不得不逐步转向女性机市场、高端机市场、白领机市场、学生机市场，甚至是更加细分的老龄机市场、游戏机市场、股票机市场等。过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型，如今只能卖到几千台，甚至是可怜的数百台。在向多品种、小批量产品转换时，他们略显手足无措，许多企业还以老的思路与供应商谈判，甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益，这种压榨式的谈判最后演变成国产手机大企业的信用危机和灾难，也为整个行业留下许多值得深思的问题。 相较单一品种大批量采购而言，多品种、小批量采购有着与生俱来的劣势，由于量少、品种多，难以形成规模效应，对供应市场缺乏足够的吸引力，采购供应管理往往比较被动。笔者认为，许多长期处于多品种、小批量产品行业的成功企业，诸如航空制造业、专业设备制造业、个性消费品制造业中的许多知名企业，在采购供应管理方面的策略有着许多值得借鉴之处。 采取延迟策略降低产品的差异化 延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺，以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向后延迟”的策略。延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段，通过将不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。延迟策略是多品种、小批量产品最惯用的供应管理策略，通过将“不变”阶段尽可能向后延迟，大大提高了部件的通用性，从而增加了部件采购的批量，降低了采购成本，缩短了产品交货提前期，并最终降低了供应链运作的不确定性。 在延迟策略方面做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家(IKEA)公司，他们采用模块化理念来设计家具，顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合，方便的设计使得宜家甚至能将组装工序交给顾客自己完成，也就是将延迟点推到了客户的家里。因为产品是模块化的，宜家可以轻易地在全球范围内进行制造外包，通过招标的方式选择质优价廉的供应商。 通常情况下，实施延迟策略需要企业研发部门的投入，甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行，这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战，因此，企业应在供应战略战术的制定上予以明确定义和要求。 通过反向营销培育供应资源 反向营销是Leenders＆Blenkhorn于1988年提出的概念，反映了供应商关系管理的一种新理念。反向营销要求企业像对待自己的客户一样对待供应商，不是供应商说服制造商来采购他们的产品，而是制造商主动向供应商提供机会。反向营销认为，制造企业为了某件产品将过多的精力花费在合格供应商的选择上是不明智的，而应将精力放在供应商的能力与发展潜力上，而不仅仅是关注供应商现有的产品组合，这样一旦企业有需求，供应商就能够提供任何企业所需要的产品。供应商关系管理是反向营销的核心，建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功的基础。例如，通过对供应商进行培训、建立共同的配送通道、建立信息共享平台等，推动供应商和企业的思维与知识体系的相互融合，推动更高层次的价值创新。 在多品种、小批量采购中，买方市场已逐步转变为卖方市场，企业无法通过强势采购获取稳定的供应资源，但通过反向营销却可以为供应商提供附加价值，以此来弥补由于采购量少、品种繁多带来的不足，维持稳定并可持续发展的供应商关系。 瑞士ABB公司是电力设备行业的知名制造商，生产的产品多属于典型的多品种、小批量产品。在1994年正式进入中国内地市场后，ABB并没有像丰田汽车公司那样带上自己的供应商跨国迁徙，而是花费了近十年的时间在工厂的周边逐步培养了一批