建设适应供应链零售物流中心.docVIP

建设适应供应链零售物流中心零售业态走向细分化 要看零售物流怎么做得先看零售业怎么发展，因为零售物流只是零售业里面的一个环节。而零售业以后的发展方向更多得是细分市场。 以前在大卖场、便利店和食品超市里，卖的商品都差不多，不同的只是店铺面积大小不一样而已。以后，零售细分市场将越来越明显。比如家乐福在国外有大卖场、食品超市、折扣店三种业态。大卖场在远郊，有数万平方米大，数万个商品品种，可以满足很多需求，顾客通常一个星期去一次；食品超市，也叫综合超市，面积有几千平方米，主要卖食品和一些大路货，顾客在那里购买平时需要的一些生鲜；折扣店主要针对年纪较大，每天购物的主妇，主要卖生鲜和自有品牌产品为主，以中下层购买力顾客为主。三种业态的层次很清楚，分别针对有购买力的，有一定购买力经常购买的，经常购买但购买力比较低的。其面积不一样，产品的选择也不一样。 另一种趋势为根据目标客户的不同，只做一类客户。比如屈臣氏，屈臣氏卖日化，家乐福也卖，沃尔玛也卖。为什么屈臣氏还能生存得很好?因为它别的不涉及，除了18岁到40岁的白领女性。 屈臣氏的目标客户很清楚，其产品定位也非常清晰。产品定位清晰后，它就不停地挖掘这个定位下的所有需求。比如家乐福可能就卖几个好卖的品牌，如玉兰油、曼秀雷敦等。但这几个品牌不能覆盖顾客在这一层面所有的需求。屈臣氏不同，比如卖面膜，家乐福卖三种，屈臣氏能卖20种，有各种针对不同人的皮肤在不同的季节使用的面膜。屈臣氏将面膜的需求挖掘的非常深。除了采购品牌产品，屈臣氏自己还开发新的产品。当他发现新的需求后，自己开发，生产很多自有品牌的产品。自有品牌没有竞争性，为了吸引顾客，可以说降价就降价，其他产品则不行。深挖掘一项需求后，屈臣氏也同时开发周边需求，比如女孩子来买化妆品，她们同时还需要饮料、食品等。围绕需求再开发，屈臣氏的产品品种越来越多，顾客单次购买价也被提高了。 现在的超市只是店名不一样，商品都差不多，但以后有很多类似屈臣氏这样市场细分的超市出现。它不欢迎所有的人，除了它的细分客户。 除此以外，电子购物将多起来。顾客选好商品后店铺再去采购，这比店铺买来顾客不要再去退货要好得多。而且电子购物可以无限量扩大店铺的商品品种。总之，以后零售的类型将越来越多。在这种形势下，零售业的物流也会随之发生很大变化。 适应供应链的物流中心 最早的物流中心叫仓库，是存货式的，现在物流中心的作用慢慢转变为分拨，即通过整合订单，用大订单采购更低价格的商品，买进后再进行分拣，实现每一个顾客或者每一个店铺的个性化订单。最先进的物流中心是通过式物流中心，比如沃尔玛的物流中心，其85％的货物都通过它来分拨，它完全通过店铺自己订货，组合成一个大订单后，供应商送到物流中心进行分拨出货，速度非常快而且没有库存。很多企业都向往沃尔玛的物流，也都在追逐沃尔玛的状态。 沃尔玛之所以能这么做，取决于供应和需求两点。为什么有库存呢，因为需求和供应不稳定，才会设有库存。不要库存的话，必须保证需求和供应很稳定，否则就是玩概念，没有了库存，店铺也跟着断货了。沃尔玛是零售业的巨头，它通过强大的购买力使所有供应商围绕着它转，并且必须达到它的送货要求。需求这端，为了预测准确，沃尔玛下了很大功夫，比如发送卫星，推进RFID等等，这些高技术都是为了使它的店铺、物流中心、库存管理人员、供应商、供应商的供应商等等所构成的整条供应链都很清楚某个时段某台pos机的销售情况，以及每个节点上的库存情况。 此外，沃尔玛开发了店铺自动补货系统，使订货变得简单而标准。所有店铺按照实际的销售数据来订货，而不是经验，以避免不同店铺不同人不一样的订货方法所导致的不稳定或是错误的销售预测。两端稳定后，它才敢降低库存，才通过通过式物流中心实现其库存要求。 沃尔玛的物流状态在国内外都有比较失败的模仿者。国外某家零售企业，在东南亚各国和中国都有店。在中国他们比较保守，物流还是通过店铺向仓库订货，仓库向供应商订货，仓库留有库存来实现。它们通过对店铺的库存分析，降低店铺的库存，再通过跟供应商的合作，降低仓库的库存，以此来降低整个企业的库存。方法虽然原始一点，库存也高一点，但运转得比较好。东南亚地区的物流中心认为这样太原始，要做通过式物流，完全由店铺下订单给供应商，供应商送货到仓库。某仓库的货架全被拆掉了，仓库由储存场所变成分拨场所，面积缩得很小，比如在中国1万多平方米的仓库只能支持100多家店铺，在新加坡、马来西亚等地，5、6000平方米的仓库要支持200多家店铺。他们认为物流很高效。国为这么小的仓库能支持这么多店铺，而且仓库没有库存，也没有了入库、盘点等复杂的操作。但问题接着出现了，因为当时并没有把店铺的订货环节抓好，店铺也没有上自动补货系统，不同店长订货方法