物流建设为医药产业链整合奠定基础.doc

物流建设为医药产业链整合奠定基础作为中国最大的药品及医疗保健产品分销商及领先的供应链服务商，国药控股股份有限公司拥有覆盖全国86％以上的三级医院、50％以上的二级医院的分销网络。在现代化配送设施和先进供应链系统的支持下，通过大力实施国内外发展战略，国药控股正向着成为一家能够代表国家医药企业形象、影响世界医药市场、受到全球尊重的医药健康产业集团的目标迈进。 记者：在新的形势下，国药如何给自己的发展定位?如何看待物流能力建设的意义? 顾一民国药控股公司在“十二五”期间的战略目标是从传统的医药批发商向医药健康产业服务提供商转变，实现一体化运营，引领行业创新发展，最终成为全球领先的世界级医药健康产品服务提供商。目前国药控股主要业务包括药物分销、零售。随着新医改的推进，尤其是基本药物制度的建立，“十二五”期间，国药集团在商业领域的重点任务之一，就是在全国布局的基础上，将网络向地市级，甚至县级市场延伸，将网络做深做透。 基于以上的定位，我们将物流看作是一项重要的核心竞争力。物流能力的建设主要是在总体战略目标的引导下，进行药品配送体系的建设，为业务发展提供强有力的后台支撑和保障。 记者：2009年以来，国药先后上马了众多物流配送中心的建设项目，请介绍公司物流体系发展的具体情况。 顾一民国药控股自2003年成立以来，就致力于全国网络建设和并购。继2006年上海、北京、广州等第一轮物流配送中心建设项目完成后，2009年，国药又在辽宁、湖北、湖南、安徽、四川、江苏、新疆、山西、河南等地开展了第二轮的网络布局，这些配送中心基本可以在今年年底或明年年初全部投入使用。目前，公司已经开始着手进行第三轮的物流投资建设，主要包括内蒙古、吉林、黑龙江、甘肃、宁夏、贵州、江西等地区。本轮建设更多的是基于战略方面的考虑，项目规模和建设标准会根据当地业务发展的需要确定。到今年4月初，公司已在31个省市建立了分、子公司，在280个地级市全面布局。在这一过程中，国药在重点地区建成和在建29个物流(配送)中心。基本完成全国除西藏之外的省市自治区的网络布局。接下来的工作重点是依托各个省公司进行地级市网络的完善，预计在今年底完成2，3的目标，在2012年底完成全国医药分销网络的布局。 记者：医药流通企业进行全国布局，对其物流体系提出了哪些要求和挑战?国药如何应对? 顾一民：医药商业企业的经营能力最终体现的是其物流能力，这也是所有医药商业企业在进行全国布局时都会着力发展物流的原因。与整合前相比，国药在物流体系建设的指导思想上确实发生了一些变化，从过去单纯以业务为导向，变为从整体战略布局出发。比如在个别地区，物流建设可以合理走在业务前面。 在全国布局的前提下，实现物流配送中心建设和管理的标准化是我们目前面临的迫切工作，它关系到未来整个网络作用的发挥。标准化体系的内容涉及软硬件设备、结构设计、布局、流程控制等方方面面，其中有些是刚性的，有些是弹性的，具体要根据企业的业务情况、地域情况等有所选择。同时，通过完整的控制体系确保物流配送中心项目的工程质量、工期、设备选型的合理配置等。相信这个体系做完后，会对整个医药物流标准化的建设起到示范性的效果。 此外，国药在对不少地市级网点的收购中，被收购企业本身有自己的物流体系。这就要求我们必须进行物流体系整体布局和资源整合的考虑。在完成全国医药分销网络的布局后，物流体系会逐渐向区域物流配送中心(如北京、上海、广州等)一省级物流配送中心一地级市物流配送中心的分级布点模式发展。 记者：在行业整合的大环境下，医药物流中心的建设对作业模式、管理方式、技术应用等方面都提出了一些新的需求，对此国药采取了哪些做法? 顾一民：行业整合的作用无疑是非常正面和积极的，因为只有这样才能提升行业的集中度，进而通过物流建设实现规模化的目标。物流本身是很基础的工作，之所以被如此重视，是源于与供应链的结合。这也是现在医药流通行业对物流越来越重视的原因，大家实际上是从供应链的角度去考虑的。 从整个发展的思路来讲，物流与供应链是一个永恒的话题。就像这次日本地震引发的一系列供应体系上的问题一样，其中有很多值得思考的问题。因此，基于行业整合，我们在进行物流能力建设时会重点关注如何布点，通过联动实现快速响应，降低运营成本。当然，在这一过程中也会面临新的问题。比如在管理方式上，需要根据当地的业务情况，选择适合使用的方法。 近年来，随着劳动力成本的上升，越来越多的物流中心开始尝试借助机械化、自动化、信息化等手段，减少人工操作。从目前的技术和设备水平来看，建设现代化的医药物流配送中心并不难实现。同时，很多先进的技术有望被采用。比如在国药新收购的乐仁堂医药物流中心项目中，就应用了语音拣选系统、电子标签拣选小车等技术，