中国企业战略转型问题探究.doc

中国企业战略转型问题探究 一、绪论 为了中国经济社会的可持续发展，我们需要一大批具有全球竞争力的全球公司，在中国目前的市场情况下，需要企业通过积极运用科学的战略管理进行战略转型。 在战略转折点，即企业的根基即将发生变化的时刻，这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也有可能标志着没落的开端，在转折点出现时，无论在产业结构上、企业经营方式、还是竞争方式上，都出现了新旧交替，是一个量变到质变的过程。而能够成功跨越战略转折点的首要条件是强烈的危机意识和对企业自身的清醒认知。过去成功的经验能否继续沿用?能否实现自我超越?德鲁克曾说：“如果一切重新开始，你会怎么办?”企业的战略转型决非一蹴丽就的，而是一项艰巨的系统工程。同时，还是一项高风险、高投入的工程。 显然，中国现在面临着全球最大的企业战略转型时机。因此，在企业战略转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑?战略转型的方向和目标是什么?到底该选择什么样的产业?时机如何把握?采用何种方式进行变革?这一系列的问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。 二、相关理论综述 战略转型是企业战略发展的内在需要。同时也是行业可持续发展发展的需求。企业战略转型是指企业根据其外部环境以及企业内部环境和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新地竞争优势，对企业地发展目标，达成目标的途径和手段进行重新设计，并由此形成地技术、产品和市场地过程。其主要表现为对企业的关键技术、产品结构、目标市场以及经验模式进行重新调整与选择。战略转型既可以是渐进的，也可以是变革的，即可以是局部的，也可以是整体的。它涉及对企业原有战略方向的重大调整或彻底转变。 要深刻地理解企业转型，必须要深刻剖析其本质和动因。企业战略转型的本质是企业为了达到可持续发展和永续经营的目标而进行的彻底的转变，是企业的一次新生，是企业进行的积极主动的变革。 企业战略转型的动因可分为内部动因和外部动因。内部动因是由于企业自身原因(如资源匮乏、生产管理低下等)导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变，提升自身的能力，进而提高企业在行业内的相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略。外部动因是由于企业所处外部行业环境的影响导致企业成长衰退。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性的夕阳行业，为了获得企业的持续增长能力，此时企业的转型应将更多的关注力投向行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略。 从宏观和微观相结合的角度分析，企业战略转型有着自身的特征，主要表现在目标的战略性、发展的持续性、转型的创新性、环境的适应性、转型的风险性等。 下面以海尔集团战略转型为例，阐述其发展过程中所经历的战略， 三、海尔的战略转型 1.海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。2009年，海尔品牌价值高达812亿元。海尔在全球建立了29个制造基地，8综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 2.海尔的战略发展转型历程 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段――全球化品牌战略阶段。在每个阶段，其战略也进行了不同程度的转变，以适应外部环境的变化和企业的战略目标。 (1)品牌战略阶段(1984.12―1991.2) 名牌是品牌的一部分，是品牌中的佼佼者。创出自己的品牌，就是要在自己的行业中形成一个知名品牌，让消费者熟悉并认可。名牌是企业最为宝贵的无形资产，是企业财富的源泉。在海尔成立初期，中国家电行业还属于群雄逐鹿的阶段，别的企业上产量，尽可能的扩大和占领市场份额，而海尔另辟蹊径，扑下身子抓质量，刨名牌。此战略在海尔刨立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出，无疑是一个极具超前意识的经营理念。企业的决策能力在创新转型中起着决定性作用。 (2)多元化战略阶段(1991.12～1998.12) 1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始。1993年，海尔电冰箱股份有限公司在上海交易所上市，筹得资金滚动发展。仅用3年即建成了中国目前最大的家电生产基地。1995年7月，青岛市政府决定将青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团，这标志海尔正式进入洗衣机领域。1997年从白色家电领域进入黑色家电领域，又进入电脑行业，国外称之为