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浅析跨国并购企业人力资源跨文化整合【摘要】 文章简述了跨国并购人力资源跨文化整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，并分析高绩效企业集团跨国文化的热点，在此基础上提出人力资源整合的策略，以及高绩效企业集团的跨文化机制的构建。 【关键词】 企业并购 人力资源 整合 一、跨国并购人力资源跨文化整合概述 1、人力资源整合 所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。 2、人力资源跨文化管理 人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。在此，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。人力资源的跨文化管理的层次：双方母国（或民族）文化背景差异；双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异；个体文化差异。 二、跨国并购人力资源跨文化整合现状研究 1、企业跨国并购人力资源管理现状 并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是经济增长的又一推动力，而且成为企业实现低成本快速扩张的重要途径。但学术界对于企业并购是否真正促进了生产效率的提高，企业的经营业绩提高这个问题历来就存在争议。国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。有数据表明导致并购失败的主要成因有：20%是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应；25％是由于管理实践中的运作方式不同；35％是由于企业理念的大相径庭；30%是缺乏一个整体的通盘计划。这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。 2、企业跨国并购人力资源跨文化整合必要性 企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从企业声誉到企业文化，从营销业绩到顾客满意度，从生产率到产品质量，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。 三、代表性案例分析――海尔并购青岛红星与永乐并购大中 下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。 1、案例一：海尔并购青岛红星案例 今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。 2、案例二：永乐并购大中 作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和大中电器，2005年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。其中的原因何在？在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。 从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是通过有关措施取得员工的信任；二是鼓励沟通；三是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施；四是