浅析金融企业人力资源成本有效控制.doc

浅析金融企业人力资源成本有效控制摘 要人力资源作为包括金融行业在内的任何企业的命脉,如何更好更有效地进行管理,以期得到最好的管理绩效,并使人力资源成本得以有效控制,它的必然性和急迫性,是备受关注并亟待解决的。本文就人力资源管理成本控制措施问题,从人力资源管理观念、金融企业内部管理、人力资源投入和使用、人力资源培养等方面进行了探讨。 关键词人力资源;成本控制;措施 有人把财务管理比喻成企业的血液循环,把信息系统比喻成企业的神经系统,把企业文化比喻成企业的灵魂,而人力资源则是企业的命脉。人力资源的投入与产出,是当今企业最核心关注的问题,然而,人力资源在使用过程中必然会产生一定的成本,要使投入与产出成正比,人力成本的有效控制则成为必然。 从目前国内企业的管理现状而言,人力成本控制仍旧是企业管理中的一个薄弱环节。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理的侏儒。特别是人力成本方面,管理者没有全面理解以人为本的实质,从而陷入人本陷阱,造成人工成本呈现失控状态,最终导致企业利润与人工成本的失衡”。何谓人力资源成本?通常而言,人力资源成本是通过计算的方法来反映人力资源治理和员工的行为所引起的经济价值,即一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。人力成本的产生主要通过招聘、安置、培训、使用、保障等方面来表现,可分为直接成本和间接成本。直接成本是指实际发生的费用,如招聘费用、培训费用、薪酬费用等;间接成本则指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本,如因政策失误、工作业绩低下而造成的损失,员工离职而影响到某岗位空缺可能带来的工作损失等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量,但其意义和影响往往会高于直接成本。 对于金融这个特殊行业而言,人力资源管理与企业经营管理血脉相通,从直接面对客户的前台,风险防控管理的中台,到后勤支持保障的后台,从简单操作的柜面人员,营销客户经理,到中高层管理人员,所有这些都是金融业缺一不可的人力资源。人力资源的使用所产生的人力资源成本也随着使用的数量、质量、效果等多重因素而相应增减。因此,如何使人力资源的产出高于投入,如何通过人力资源管理提高金融企业价值最大化,这就需要有效控制人力成本。 其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花到恰到好处,将金融企业的每一种资源用到最需要它的地方。 一、从人力资源管理观念上,应树立正确的人才观 海尔集团总裁张瑞敏曾说:“企业没有无用之人,只有把人才用在错误的地方”。一个企业不仅要使用人才,还要适用人才。企业在选人和用人上,首先应看重员工的胜任能力,只要符合岗位规范要求,能胜任工作岗位的需要并具有创新能力,就是适用性人才。从金融企业的用人现状来看,员工入职条件一般是大学本科学历,学历在一定程度上反映了其具备的专业知识水平,这也是优化队伍结构的主要因素之一。但高学历必定就会投入高成本,投入与产出是否成正比主要取决于人才的工作能力,因此选拔人才要重能力而不能重学历。在用人的同时,尽量避免人才的使用误区,即超高使用或凑合使用。金融业某些岗位如前台柜面操作,则可聘任大专学历人员来承担该岗位职责,就无需聘任高成本吸纳的高学历人员,以避免人力资源的浪费和人力成本的无谓增加;但对一些技术含量高、复杂程度高的岗位,则应避免吸纳学历低、能力低的人员凑合来承担职责,这必然对企业的效益带来不利因素,从而影响企业长远目标的实现,以及影响员工职业生涯的发展。 二、从金融企业内部管理上,应建立合理的组织架构 金融业采取的是垂直管理模式,往往中间层级多,管理半径大,业务流程环节复杂,必然造成人力成本投入相对较多。建立扁平化管理的组织架构,减少中间层,避免机构的重叠性和无效性,是控制人力成本的重要途径。精简机构、部门或岗位,减少冗员,避免造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长。①明确划分机构中各个部门的职能,设置必要的岗位,明晰各岗位应承担的职责以及关键业绩考核指标(KPI),避免岗位职责的重叠、真空和交叉,做到职责清楚、权责到位、分工明确和考核有据,此基础上定人、定岗、定薪,为有效发挥“人尽其才”提供机会和空间,真正做到“人人有事干,事事有人做”;②加强部门之间、岗位之间的紧密衔接,形成整个组织合理的业务流程,最大限度地减少员工之间的能量内耗,充分发挥员工的主观能动性,提高工作效率,确保每个部门,每个岗位人力成本的投入都能带来丰厚的经济价值。 三、从人力资源投入和使用上,应加大激励约束力度 激励约束,顾名思义就是要做到奖罚并重。人力成本的投入,不能盲目地一视同仁,更不能无谓无效益地投入,尤其对于员工的薪金费用,应建立弹性