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海尔 从制造型企业向营销型企业转型目前，从种种迹象上判断，海尔正在开展一项变革――从当初“砸冰箱”转向如今的“砸仓库”。 之所以要发动如此深层次的转型，在张瑞敏看来，白色家电行业的竞争已经不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到合适的商业模式才能在竞争中处于不败之地，而要打造新的商业模式，必须改变以制造业为主的业务模式。 为此，张瑞敏在一次内部会议上表示：“海尔将从制造型企业向营销型企业转型，目前已将海外收购放到次要位置，具体做法是：将生产业务逐渐外包，把更多的精力用在研发和渠道服务上面。” 此前，海尔集团已经启动了另一个瘦身之举――将非核心、不赚钱的业务，逐步剥离。2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月，海尔集团以3825万元出让海尔药业51%股权给中国生物制药有限公司旗下的正大永福。 事实上，当今的企业CEO面对金融危机这一复杂背景，转型是道路，保持适应力是目标。虽然对企业CEO来说，不断作战略转型是令人不安的，但是就企业必须形成适应力这一重要素质而言，不论是对企业领导、职员还是股东，接受并投身于这种连续的转型都是值得的。而海尔作为国内最早“走出去”的企业之一，其转型考量的基础因素是什么？转型所要付出的成本包括哪些？转型又将给国内企业带来怎样的意义？ 带着上述问题《中国联合商报》记者于近日分别采访了正略钧策高级咨询顾问、营销咨询专家陈庚和北大纵横管理咨询集团合伙人、战略咨询中心专家李勇，以飨读者。 从“纺锤型”到“哑铃型” 《中国联合商报》：海尔为什么选择在这个时候推行从“生产制造业”到“制造服务业”的转变？这是出于当前经济形势的考虑还是企业自身发展的考虑？ 李勇：海尔现在做出这样的大动作，是非常正常的，这是产业升级的路径，说明我们中国的产业已经发展到一定程度，要把高附加值的环节掌握在自己手中。这种动作在20年前的欧美国家就已经开始进行了。而现在国内很多家电产品的水平已经赶上甚至超越了发达国家，这使得海尔有了再次转型的资本和底气，具备了转型的条件。 从内部价值链来看，产品开发和营销服务正在超越生产制造成为家电企业的关键环节。海尔通过生产制造外包可以实现“纺锤型”向“哑铃型”的结构转变，可以释放更多精力以专注于产品开发和营销服务。 当然，还有一个重要的原因是海尔对于海外并购的态度发生了变化。中国企业海外并购少有成功先例，跨文化整合难度很大。在难以通过并购扩张规模和获取技术的情况下，实行生产外包以更聚焦于产品研发和营销服务就不难理解了。 陈庚：三方面的因素促使海尔进行战略转型： 首先是经营压力的问题。海尔集团从2004年迈上千亿级企业，但是持续4年（2004~2008），海尔集团的利润率一直维系在1％点多一些。海尔高层认为：目前资源过多集中在家电行业价值链里的微利环节――生产制造，若把这些资源投在其他的环节，如营销与服务，带来的效益会明显改善。 其次是生产制造优势的问题。海尔在生产质量管理方面很有经验和优势，但一直以来，海尔从来没有提过自己在生产制造成本方面的优势。其冰箱冰柜品类在2006~2007年的毛利率分别是15%和19%，2008年预计在26％左右；而同行业其他企业的毛利率一直稳定在24％左右。同时值得注意的是：海尔是2008年初提价最多的国内品牌，且其出厂价一般都高于其他国内品牌十个点左右。在不具有制造优势的情况下，进行外包是可行的。 第三是相关行业的迁移变化作为标杆。当一个企业在行业内处于领导位置时，这个标杆很可能是相关行业的优秀企业。耐克、苹果、HP等企业就采用生产外包，他们只抓住行业当中最关键的环节，其他非关键环节尽量外包。海尔认为这是一种发展趋势，因此也选择了这样的一个方式来实现战略转型。 个性化与及时性 《中国联合商报》：与海尔转型同步的是推出新的经营理念――零库存下的即需即供，这种模式对于海尔这样的大型企业将会面临哪些挑战？ 李勇：这种模式对企业节省经营成本是有明显帮助的，但是有一个明显的难题需要解决，那就是供应链整合的技术，这需要相当大的突破。以前，原材料和零部件的采购、成品分销渠道以及终端，都是在海尔自己的掌控之中。转型之后，供应链上下游两端都需要突破，需要原材料的时候就要及时到位，生产的反应速度也需要加快。以前这些都是在海尔的内部来整合，以后要在外部整合，要想顺利的实现这一经营理念，还需要时间。 《中国联合商报》：如果海尔转向服务型企业，想要在销售和服务上实现“为客户提供解决问题的一整套方案”，这个“方案”实施起来会有什么难度？ 陈庚：从价值链的角度来看，营销和服务水平的提高，是企业发展的目标所在。采用这种“方案”就意味着单品生产成本的提高，但是海尔在以前的经营中，已