家族及民营企业董事会及公司治理.docVIP

家族及民营企业董事会及公司治理家族企业古老而常新，其并不必然不符合现代企业制度规范，其公司治理要遵循划清家族和企业的界限、建立家族委员会等基本原则，其治理结构没有定式可言 家族企业:既是原始的也是现代的 家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，其现代新版本可以随手拈来。从一人、夫妻、父子、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。创业者个人或家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。既有完全一人掌握股权的成功典型，也有不断稀释股权，创业者最后只占百分之二三的优秀范例。 家族企业并不必然是不符合“现代企业制度规范”的，其在现代发达的市场经济国家也非常普遍，即使在美国家族企业也是经济主导力量:75％以上的企业属家族企业;家族企业占国民生产总值的40％;《财富》500强中有超过三分之一的企业可以被看作是家族企业;世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如强生、福特、沃尔玛、迪斯尼等。 香港、东南亚等国家和地区，股权分散程度不高，一些家族资本作为大股东牢牢控制着上市公司，少数富有的家族掌控多数的上市公司股票。上市公司股东会和董事会中都是家族人士唱主角。少数像李嘉诚这样优秀并诚信的企业家，能够持续赢得其他投资者的信任，总愿意跟进，这是投资者的幸运。 美国那些股权高度分散、公众持股的大企业多数也是从家族企业演化而来，美国股权高度分散的公司模式能发展起来，是其法律体系对中小投资者保护程度较高的结果。在有可信赖的法律保护条件下，大股东从控制上市公司中能够获取的私人受益有限，更不可能“淘空上市公司”、“把上市公司当做提款机”，大家也就愿意做小股东了。没有太大的财产损失风险，谁都想搭搭便车，这是人性中天生的机会主义倾向使然。 家族企业有其不可替代的一些建立组织内部的信任和节约沟通成本的优势。在政府退出、法律空白的地段，家族企业尤其能够起到相当大的作用。来自血缘和亲缘的信任机制毕竟是人类最古老而又最基本的构成要素。 家族企业治理的基本原则:划清家族和企业的界限 未来十几以至几十年，中国的国企、外企和民企都会共存，上市公司中也会逐渐增加外资和民营背景的企业。家族企业则会是一种成长最快的力量。中国文化中强烈的家的概念，是我们的宝贵遗产，是想要砸烂和放弃也不可能的。如何使中国传统的家族文化和来自西方的现代企业制度规范融合，解决好家族企业的公司治理，是应该十分重视的问题。其对于中国成功地向市场经济转轨的意义，绝不亚于国企改制重组和上市公司的治理结构完善。 从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。打仗亲兄弟、上阵父子兵。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的有力源泉。但如果处理不好，让家族政治进入到企业，并且进一步地让外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的发展，上演几败俱伤的豪门恩怨。 家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的矛盾以及家族成员内部的分歧解决好。有股权且在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一致的意见通过正式的渠道传递到企业中去，可在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。 家族企业发展中有所有权、家庭和企业三个轴线。所有权轴线有一人或夫妻二人控制、兄弟姐妹控制和堂兄弟姐妹控制等三个主要的阶段。企业轴线有初建、扩展和成熟阶段。家庭轴线有年轻的企业家庭、子女进入企业、父母子女一起工作和传递领导权等四个主要阶段。这三个轴线上的每一个阶段，家族企业的基本特征和面临的主要挑战都是不同的，需要相应的专业知识和技能去处理和应对。聘请外部专家组建公司治理咨询委员会，帮助家族企业系统地诊断和有战略眼光地预防性处理这些问题是一个非常有效的选择。 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾、政治而垮台，也能为家族企业建立和实施有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势作出贡献。正如上市公司的董事会要在大小股东、股东和经理人及公司其他利害相关者之间起到利益平衡和关系沟通、矛盾化解的作用一样，董事会要负责整合家族计划和企业计划。 建立家族成员、职业经理人和独立董事各占三分之一的董事会，使董事会成为企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证所有权人和经理人相互