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征服世界联想突破惯性思维正当时全球PC格局突变 8月27日，宏基突然对外宣布，以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大PC制造商Gateway。同时，Gateway宣称，将动用优先购买权，从华裔商人、Gateway大股东许立信手里接盘Packard Bell（欧洲第三大个人电脑厂商）。 此前的8月7、8日，联想集团与许立信分别对外宣称，双方达成并购备忘录，已经切入“排他性谈判”。据分析师估计，许立信出卖公司的价格在3?8亿美元。 许立信一手挑起两家中国公司竞购抬价，自己则坐收渔利，可谓聪明至极。如果联想对Packard Bell势在必得，势必继续抬高报价。财大气粗的联想集团，很有可能跟着许立信的设计走，抢下宏基并不十分想要的PackardBell。 PackardBell对联想很重要，许立信算准了这一点。 联想的国际化资本与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。 我们能够发现，主政联想集团两年时间，杨元庆的视野发生了若干积极变化，杨元庆本人也多了几分清醒：“进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。” 看来，在杨元庆的思想中，做大做强的规模诱惑，转变成了对好产品和好效益的执著追求，一味做大的企图心，转变为心系投资者和消费者。这表明联想已经越来越接近于现代主流公司文化。 突破惯性思维 成就一流企业 高科技营销魔法之父杰弗里IBM PC，还是并购Packard Bell，联想的决策都不过是一种惯性使然。 联想的股票市场表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一时的业绩，而是会在比较中看公司的前景。 消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。 联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，决策偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸显。 竞购Packard Bell，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一骑绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术的真实起步。 一流公司通常利用并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新首席执行官马克14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克 苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。乔布斯凭借对于网络化虚拟组织的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创意和设计，向各行业的科技精英广发英雄帖，组成强大的虚拟研发企业，联合攻关，使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。 消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。 在中国公司中，联想已经具备了向一流冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。 突破决策桎梏 打造“海盗船” 今日之社会充斥昨日规划之产品；昨日之产品未必符合今日和明日的需求。能洞悉社会的变化与需求，善用适当的新技术与管理，是一流公司保鲜的秘诀。 现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补，以及消费类电子的长期布局。 相对于最后一项，前三项相对容易。这是熟悉的产品和运作模式的外推，虽然有风险，但可以在掌控之内。向着新产品、新技术与服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，需要更大的视野和勇气。 没有一劳永逸的并购，可以给联想植入技术基因。唯有从上到下的一种企图心和意志，才可以改变窘境。联想迟早要完成从惯性力量为主到创新力量为主的蜕变。 先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定是一个有技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的首席执行官，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，关键不是技术背景的深浅，而是对客户现实的和潜在的需求是否把握准确，是