人力部员工培训.docxVIP

京东是怎样搞员工培训的2012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。京东商城的应对策略之一，就是内部培训。京东为什么重视价值观？公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。急用先行　　京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。　　大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。　　京东2008年在全国的员工加起来为1580人。京东的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。　　2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。2011年6月份，员工人数超过一万。到2011年年底，增长到两万零几十个人。　　订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。　　在这个背景下，京东开始搭建“急用先行”的培训体系。考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。　　对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。内训师、大篷车与管培生　　淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。　　京东现在有内训师将近400人。聘任的途径，是京东让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。确认之后，有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。　　内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。有一些是我们的VP，叫做钻石讲师、金牌讲师。不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后，举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。　　内训师的体系，是京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。　2010年年初，公司把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上，定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。　　京东现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。所有课程都是常年开设，不断进行更新。现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。　　在执行中，总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训，但是公司有大量的基层内训师。　　配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。　　京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。　　从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面