一次失败的ERP项目实施历程.pdfVIP

厂 … … … … 1 I I E R P项目实施历程 梁昱晖 实施方法上存在的问题 线运行之后企业没有得到应有的 管理提升和价值回报；尽管 ERP 1、项 目启动 系统的实施得到了企业的暂时认 项目启动时 ，没有成立项目 看了很多关于 ERP项 目失 可，但因为软件供应商和实施者 的实施机构：领导小组 、实施组、 败的案例，那究竟怎么才算失败 的维护服务不到位使企业遭受了 开发组。仅仅有的是软件公司的 呢? 严重的经营效益损失，等等。 两个实施人员。企业的 “一把手” 简单理解，就是企业在投入 一个 ERP项目的成功实施， 将所有权限授予了他们 ，他们将 了一定的资金、资源和一系列企 涉及很多方面。比如需求调研 、 三个组的职能一肩挑。而作为非 业活动，启动并实施以ERP系统 实施的组织、方法、管理等。一 本公司的员工，他们在项目执行 为主的信息化项 目之后，因为在 个从一开始就注定会以失败收场 过程中未有任何形式的授权。同 实施过程中碰到了很多意外的情 的项目的实施多是因为软件功能 样，他们没有能力对相关部门进 况和困难而导致项目停止，例 及解决方案脱离企业实际，强行 行实施动员。更重要的是，他们没 如：ERP软件的功能和实施者的 切换使企业管理效能严重倒退所 有和公司的各相关业务部门交流 解决方案远远不能满足企业的真 造成的。以下是对一个较为典型 讨论相应的实施计划 、方法和目 实管理需求；ERP系统实施并上 的失败案例的剖析。 标。 … 鳗 薪 2Ⅲ．5 2、系统规划 的负担。 统，导致系统运行过程中，错误 在此阶段，软件公司并没有 有一个非常典型的例子。下 层出不穷。 安排任何形式的对企业现行业务 面是它的ERP软件设计入库流 需求调研的缺失，导致客户 流转方式、人员状况、业务量、现 程 ： 化需求开发内容的空白，如单据 行管理状况的调研，因此，他们 配送部预收一质管部质检一 格式的调整之类的基本工作都无 制定出来的业务运作和业务分工 配送部确认一采购部确定单价一 法开展，致使系统从一开始应用 模式与企业的现实情况有相当大 采购部确认货品一配送部填制入 就完全和企业实际脱节。而且该 的距离。他们的唯一依据是本市 库单据。在此之前采用的流程 软件的两位实施人员，并不具备 某公司同样用他们的系统，而且 是 ：质管部验收一配送部入库。 真正理解行业需求的能力。在这 “效果非常好”。忽视两个完全不 相比之下，这样的流程设计明显 样的情况下，再怎么调整、测试， 同的公司之间的企业文化差异 ， 冗长 ，工作强度明显增大：配送 都无法和实际充分结合。 给项目的实施