第三章 企业战略和营销管理.pptVIP

第二章 企业战略与营销管理;学习目的与要求;第一节 市场营销在企业中的地位; ;市场营销的决策与计划要服从企业的总体 战略计划;第二节 企业战略计划; 企业战略计划： 是由企业任务说明（使命）、企业目标描述、企业业务组合、业务战略计划的制定等一系列工作及其指导性文件所构成。 ;一、企业的使命：;例：;微软公司(Microsoft) 每一个家庭，每台桌子上都有一台电脑使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 使用伟大的软件在任何时间、任何地点和任何设备装置上给人们以更大的能力。 Empower people through great software anytime, any place and and any device.; 公司使命注重现在做什么。我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？公司使命广泛地描述了公司现在的能力、重视的顾客群、各种活动和公司的构成。 从企业使命的特征来看,它不是可度量的具体目标,而是对态度、前景和方向的描述。;公司使命由5个关键性要素形成： 历史、管理者偏好、市场环境、资源、核心能力。 好的使命说明书有3个明显特点： 它们集中在有限的目标上 强调公司的主要政策和价值观 明确公司要参与的主要竞争范围 (联邦快递、随身听）;阿维斯卓越汽车出租公司 我们的业务是出租汽车。我们的使命是整体客户满意度。 康柏计算机 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。 ;二、企业目标描述;三、企业业务组合;;Y-axis：Market growth rate市场增长率 代表该业务所在市场的年销售增长率。一般这个数字从0~20％，大于10％被认为是高的 X-coordinate：Relative market share相对市场份额 代表该战略事业单位的市场份额与所在市场的市场领导者所占份额的比值。0.1的相对市场份额表示该战略事业单位的销售额占市场领导者销售额的10％；而10就表示该公司的战略事业单位是该市场的领导者，并且是占市场第二位的公司销售量的10倍。相对市场份额以1.0为分界线分为高份额和低份额。;Stars明星类 Question marks问题类 Dogs瘦狗类 Cash cow现金牛类 ; 针对不同的业务状况来确定： 发展：扩大业务的市场占有率，适用于问题类业务。 维持：保持现有的市场占有率，适用于金牛类业务。 收获：取得眼前的现金收入，适用于衰退之中的 金牛类以及部分问题类和瘦狗类业务。 放弃：把企业的经营资源转移到更有利可图的业 务中去。适用于瘦狗类与发展前景不大 及发展成本过高的问题类业务。;四、业务战略计划;SWOT分析; SWOT分析基于这样一种假设：有效战略来自于企业内部的资源（SW)与企业外部环境（OT）的“匹配”。 ; 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、 ST、WO、WT策略。 3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择， 确定企业目前应该采取的具体战略与策略。;SWOT矩阵： ;1、优势： 企业内部的优势和劣势是相对对手而言的，一般表现在企业资金、技术设备、雇员素质、产品、市场成就、管理技能等。 综合的优势和劣势。一般选定一些重要因素（Variable）。;重要因素： 战略强大，有关键领域内的技能和专门技术支持 财务状况强大，充足的财务资源 品牌 专有技术，重要专利 利用规模经济和学习经验曲线效应 成本优势 产品质量 强大的广告和促销能力 产品革新能力;2、劣势： 相对于竞争对手的优势而言，指存在的资源或能力上的限制和缺陷。;3、机会： 客户群会扩大或者新业务扩张到新的地域市场或产品细分市场。 扩展产品线 向前或后向整合 购并竞争对手 由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张;4、威胁： 强大的新竞争对手很可能会进入市场 替代品抢占公司的销售额 主要产品市场增长率下降 客户或供应商的谈判能力会提高 有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价 市场需求减少 人口特征，社会消费方式的不利变动; 最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论： 一是在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源； 二是如何建立公司的未来资源。;案例：某食用油厂家SWOT分析矩阵;麦肯锡的7－S构架 （了解）;第三节 营销管理的基本任务;二、公司的四个组织层次： 公司总部负责设计公司战略计划(Co